Minggu, 16 November 2014

Brigade Kafka



Intisari: tulisan ini mencerminkan pengalaman brigade Kafka dalam mengatasi disfungsi birokrasi melalui penelitian tindakan. Tulisan ini membahas keaslian dan evolusi dari pendekatan Kafka, menyediakan suatu studi kasus dari aplikasinya dan mempertimbangkan beberapa pelajaran dari pengalaman praktis ini untuk mengobati disfungsi birokrasi dan dengan mempertimbangkan teori manajemen public. Dengan demikian tulisan ini bukan menawarkan akademik tradisional; kita berbagi pendekatan yaitu suatu produk dari pengalaman tidak sempurna, sebagai suatu kontribusi kecil untuk pelajaran lebih luas dalam manajemen public untuk nilai public.
Penulis: Irwin Turbitt, Megan Mathias, Jorrit de Jong dari brigadier Kafka
Brigade Kafka adalah tim penelitian tindakan non profit independent, berisi suatu jaringan peneliti tindakan dari Amsterdam dan Hague (NL), Boston (AS), Irlandia utara dan Wales (Inggris). Misi kita untuk mengatasi disfungsi birokrasi yang mencegah orang dari akses pelayanan yang mereka butuhkan, dan manakah batasan dan staf pelayanan public frustrasi. Proyek kita seringkali focus pada sebagian besar grup yang rentan di masyarakat, untuk siapa akses pelayanan public penting secara vital, dan persoalan dari keadilan social: resiko pada anak-anak, korban kekerasan domestic, migrant, penyakit kronis, pembentuk pelanggar. Selama lima tahun terakhir, kita telah mengarahkan lebih dari lima puluh proyek untuk perwakilan pemerintah lintas Belanda dan diperluas ke Inggris raya tahun 2008/2009.
Tulisan ini menjelaskan bagaimana kita mengembangkan suatu pendekatan untuk mengatasi disfungsi demokrasi melalui penelitian tindakan, sebagia suatu kontribusi untuk pembelajaran lebih luas tentang nilai public, organisasi public, dan kepemimpinan public. Tujuan kita dalam tulisan ini untuk mendokumentasikan dan merefleksikan program pekerjaan sampai saat ini – yang terus sebagai pekerjaan yang sedang berjalan – dan untuk merumuskan beberapa pertanyaan tepat untuk pembahasan dan penelitian selanjutnya. Kita melangkah pada pertanyaan berikut:
I.                    Bagaimana kita dipahami, dirancang dan dilaksanakan dengan pendekatan Kafka disfungsi birokrasi?
II.                 Apa pelajaran praktis yang telah kita pelajari tentang pengobatan disfungsi birokrasi?
III.               Apa pelajaran yang telah kita pelajari dengan mempertimbangkan teori manajemen public?
Pertanyaan ini relevan sebab pemerintah membutuhkan alat analitis dan praktis untuk membuat perubahan secara luas dari masalah keras kepala. Sementara wawasan, kebanyakan literature manajemen public menawarkan ketiadaan kegunaan praktis, untuk praktisi, tidak jelas apa yang anda lakukan dengan ini. Kita akan menjawab pertanyaan yang telah kita atur dengan:
I.                    Menjelaskan pendekatan Kafka dan menjelaskan desainnya dengan referensi baik untuk wawasan dari literature manajemen public maupun dari percobaan dan proses salah kita sendiri.
II.                 Menyajikan studi kasus dari proyek Kafka yang mengilustrasikan bagimana pendekatan diterapkan dalam praktek, dan masalah praktis dan teoritis yang muncul. Studi kasus ini menyederhanakan proyek Kafka saat ini, berbagi banyak fitur yang disajikan dalam kasus lain seputar baik masalah untuk ditempatkan dan kondisi dalam system.
III.               Membahas pelajaran dari proyek penelitian tindakan kita berhadap-hadapan dengan beberapa kunci teori umum dalam manajemen public dan kepemimpinan.
Pendekatan Kafka adalah pekerjaan yang sedang berjalan. Kita belajar dan menyesuaikan tindakan kita dengan setiap proyek, mencari untuk perbaikan seperti yang kita lakukan. Tulisan ini dengan demikian bukan tawaran akademik tradisional; kita berbagi suatu pendekatan yaitu produk dari pengalaman tidak sempurna kami, sebagai suatu kontribusi kecil untuk pelajaran lebih luas dalam manajemen public untuk nilai public.
Pendekatan Kafka pada awalnya dikembangkan di Belanda sebagai suatu pendekatan praktis untuk merubah pelayanan untuk menjadi berpusat pada warganegara. Kita mulai dengan penelitian tindakan, untuk belajar tentang disfungsi birokrasi secara detail dari perspekif pengguna dan untuk membantu mengatasinya pada saat yang sama. Penelitian tindakan dapat dijelaskan sebagai keluarga metodologi penelitian yang mengejar tindakan (atau perubahan) dan penelitian (atau pemahaman) pada saat yang sama (Dick, 1991). Idealnya hal ini dilakukan melalui siklus atau proses spiral yang menjadi alternative antara tindakan dan refleksi kritis. Sementara proses pengembangan kita telah menjadi rancu daripada itu, kita telah melanjutkan membuat usaha untuk menyaring data metode dan interpretasi keterangan dari pengembangan pemahaman dari disfungsi birokrasi. Penelitian tindakan membutuhkan pendekatan untuk objek studi (Reason dan Bradbury, 2004, Stringer, 2007): hanya ketika anda dilibatkan dengan persoalan subjek itu akan mengungkapkan sifat dan memberitahu Anda tentang cara terbaik untuk mempelajarinya. Kita menemukan hal ini sangat dapat diaplikasikan untuk diagnosis disfungsi birokrasi.
Selain itu, tujuan kita untuk berkontribusi untuk perubahan melalui penelitian kita—dan untuk menguji jika perubahan lebih berhasil ketika perubahan yang dipengaruhi dilibatkan. Hal ini mengarah kita untuk mengembangkan pendekatan penelitian partisipasi, focus pada pemeriksaan kolaboratif dengan praktisi dengan warganegara yang dipengaruhi. Sementara terinspirasi dengan pengalaman kita, pekerjaan lapangan kita, dan dengan pemikiran pemimpin dalam manajemen public dan teori kepemimpinan, kita sengaja mencoba untuk menjaga pola pikir diagnostic dalam penyebab dan pengaruh disfungsi. kami tidak dipimpin oleh kerangka teoritis tertentu, meskipun kita sadar bahwa banyak perspektif teori berbeda akan sangat membantu dalam mengartikan teka teki birokratis kita menemukan. Setelah 18-24 bulan, kita mulai mengakui bahwa pola yang kita temukan melalui penelitian empiris kita juga tercermin dalam beberapa kerangka kerja akademik kita—terutama tantangan yang dirumuskan dalam manajemen public dan kepemimpinan pada level abstraksi lebih tinggi, dan menekankan sifat umum dari pekerjaan, daripada membuat klaim tentang penyebab dan pengaruh. Dalam seksi ini, kita membahas kerangka kerja yang telah muncul sebagai yang paling berguna bagi kita dalam mengatasi disfungsi birokrasi selanjutnya.
Disfungsi birokrasi sebagai suatu kerugian nilai public
Disfungsi birokrasi sulit untuk dijelaskan secara teoritis tanpa menempatkan salah satu atau beberapa perspektif parsial (De Jong dan Rizvi, 2008). Dalam kehidupan sehari-hari, kita tentu mengetahuinya ketika kita melihatnya. Beberapa telah menegaskan bahwa pemahaman kita dari fenomena berasal dari pertemuan negative personal dengan birokrasi (Herzfeld, 1992). Pasti seperti identifikasi Crozier (1964) dalam suatu percobaan baik untuk kesamaan maupun rasional, birokrasi mencoba untuk mengantisipasi setiap keluaran dan menemukan peraturan dalam mempercepat penyediaan akses wajar atau tepat. Usaha ini membatasi kekurangan, menurut Crozier, sebab untuk meminimalkan pengaruh negative dari kelebihan regulasi, birokrasi cenderung mengatur bahkan lebih, menciptakan siklus setan dari pita merah dan mengurangi ruang untuk pelayan public untuk bertindak.
Dari perspektif orang luar, disfungsi birokrasi terjadi ketika pelayanan gagal untuk memenuhi sasaran kebijakan atau untuk mengirim nilai untuk uang, terutama untuk orang yang rentan. Pelayanan ombudsman di Belanda telah mencatat bahwa kasus tersebut dibawa ke perhatian mereka terus meningkatkan kompleksitas, memperlihatkan untuk keterlibatan (atau kekurangan dari itu) dari banyak perwakilan berbeda (ombudsman nasional, 2008-9). Di Wales, dimana kita telah mendukung lima proyek saat ini, disfungsi birokrasi satu-satunya di profil tinggi pemeriksaan pemerintah, tinjauan Beecham. Dalam kesimpulannya, berjudul “prinsip untuk pengiriman pelayanan berpusat di warganegara”. Beechamn meringkas tantangan untuk pelayanan public Welsh sebagai “budaya organisasi, kapasitas dan kompleksitas” (Beecham, 2006). Seperti baru-baru ini administrasi diserahkan di Inggris raya, Wales memiliki suatu profil pelayanan public yang serupa untuk sebagian besar Negara maju, dan tantangan ini dapat diakui secara internasional.
Disfungsi birokrasi menunjukkan dirinya sendiri sebagai suatu kerugian dari nilai public. Warganegara individual menderita dari pita merah, situasi penangkapan-22 dan kinerja rendah dari pemerintah secara umum. Masyarakat pada penderitaan luas, sebab disfungsi birokrasi mencegah pemerintah dari penempatan cukup masalah social. Penting untuk dicatat bahwa brigade Kafka tidak hanya focus pada kerugian kemakmuran atau kerugian keadilan individu, tetapi bahwa ini menggunakan pengalaman individu sebagai suatu titik masuk ke dalam pembahasan tentang apa kerugian nilai public untuk masyarakat. Teori Mark Moore dari penciptaan nilai public telah membantu kita mengkonseptualisasikan ini selanjutnya.
Moore (1995) menyediakan ‘pengusaha’ pelayanan public dengan suatu kerangka kerja untuk memikirkan ulang apakah pekerjaan manajemen public. Dia mulai dengan dasar pemikiran bahwa jika peran sector swasta untuk menciptakan nilai swasta, kemudian peran dari sector public harus untuk menciptakan nilai public. Sementara mengakui peran penting dari kepemimpinan politik dan pemerintahan. Moore menyampaikan bahwa dalam suatu perusahaan sector swasta kita mengharap manajer untuk memiliki ide tentang bagaimana menciptakan nilai untuk organisasi mereka. Dia memperkenalkan ide bahwa manajer pelayanan public hanya sebagai judul untuk menciptakan ‘rencana nilai publik’ seperti rekan pendamping mereka dalam sector swasta untuk menciptakan rencana nilai konsumen. Rencana nilai public ini membentuk tingkat pertama dari apa yang disebut Moore sebagai ‘segitiga strategisnya’, alat manajemen strategis dimana manajer sector public dapat mengecek tingkat mana mereka dilibatkan dalam aktivitas yaitu dapat bernilai, disahkan dan dapat dikirimkan.
Tingkat kedua segitiga strategis Moore adalah mengesahkan lingkungan melalui mana manajer public memperoleh dan mempertahankan ‘legitimasi dan dukungan’. Telah memutuskan dalam rencana nilai public yang membenarkan penggunaan sumberdaya, kebutuhan berikutnya adalah untuk memiliki rencana yang disahkan. Mengesahkan lingkungan terdiri dari orang yang dapat berkata ya atau tidak untuk ‘rencana nilai publik’; di hari ini jaringan organisasi pelayanan public, akuntabilitas tersebut dengan cepat merentang di luar batas organisasi untuk mencapai perwakilan mitra, forum warganegara, dan level politik. Kemudian ada elemen lain dalam pengesahan lingkungan – orang yang dapat mempengaruhi orang yang berkata ‘ya’ atau ‘tidak’ untuk ide – membawa ke dalam permainan organisasi lain seperti media, staf asosiasi, grup kepentingan khusus dan pembayar pajak. Telah memperoleh keabsahan, manajer public kemudian membutuhkan untuk mempertahankannya melalui fase pengiriman.
Dimensi ketiga (pengiriman) dari menciptakan nilai public, menurut Moore, adalah untuk manajer public untuk memastikan dia memiliki cukup kapasitas operasional untuk mengirim rencana nilai public yang telah disahkan. Hubungan antara rencana nilai public dan kapasitas adalah nilai simbiotik akan hanya dicapai jika keluaran dapat dikirim. Tidak ada titik yang menjanjikan apa yang tidak dapat dikirim maupun pengiriman sesuatu yang tidak disahkan. Pada saat yang sama, Moore menyatakan bahwa manajer public untuk mempertimbangkan batas organisasi mereka sendiri dan modus operandi tradisional seperti sangat berbeda untuk batas dari kapasitas operasional mereka: seorang manajer public yang dapat memperbesar kapasitas operasional mereka di luar organisasi mereka sendiri akan mampu mengirim lebih banyak nilai public. Kemitraan, apakah tradisional maupun inovatif, formal atau informal, semua dapat membawa kapasitas pengiriman lebih besar untuk melahirkan suatu masalah.
Segitiga strategis mungkin kelihatan suatu representasi sederhana dari kehidupan nyata, tetapi ketika diterapkan dalam keadaan nyata, strategi ini membantu mempertimbangkan berbagai batasan dalam manajer public dan menyediakan suatu kerangka kerja analitis untuk mengembangkan strategi. Dalam pekerjaan kita, kita telah menemukan segitiga strategis tidak terhingga nilainya seperti suatu penghitung yang siap untuk manajer public. Seperti kompas pejalan-bukit, segitiga strategis membantu mempertimbangkan keseluruhan pekerjaan kita, dan setiap langkah, membantu kita untuk berjalan dalam arah yang benar.
Disfungsi birokrasi sebagai suatu gejala masalah jahat
Seperti yang telah kita bahas di atas, disfungsi birokrasi lebih dari ketidakenakan untuk warganegara individu. Peran manajemen public tidak hanya untuk mengirim barang-barang, pelayanan dan kewajiban untuk klien, tetapi dilakukan dalam cara yang segera melayani masyarakat. Hal ini menyatakan bahwa disfungsi tidak harus dinilai dan ditempatkan dalam kegagalan untuk melayani klien tunggal, tetapi juga dipertimbangkan dalam kontek tujuan kebijakan public yang luas. Contoh, jika pemerintah gagal untuk membantu anak putus sekolah (atau ‘NEET’ di Inggris raya) untuk menemukan suatu jalan tepat, ini bukan hanya putus sekolah yang menderita: sejumlah besar dari anak putus sekolah adalah menganggu masyarakat secara luas. Dalam proyek kami, kita memastikan bahwa kasus yang kita pelajari adalah simbolis dari grup lebih besar, seputar mana ada kecurigaan yang masuk akal dimana pengaruh disfungsi baik grup, dan masyarakat secara luas. Dalam banyak kasus, pendekatan ini mengarahkan kita untuk apa yang umum disebut masalah social ‘jahat’ atau ‘keras kepala’.
Masalah yang keras kepala dan disfungsi birokrasi seringkali bergandengan tangan. masalah terus berlanjut karena kita belum tahu respon yang memadai. Dan kita belum menemukan respon cukup sebab kita berjuang dengan sifat dasar dan ukuran masalah. Secara khusus, brigade Kafka kontak dengan pemimpin pelayanan public senior yang mengakui bahwa kinerja rendah atau buruh, tetapi tidak yakin kenapa atau tindakan apa diambil untuk melawan trend. Biasanya ada susunan komplek dari gejala, dan seringkali masalah telah meningkat ke level sangat senior, sebaba tidak ada tempat jelas untuk masalah dikelola dibawahnya hirarki birokrasi.
Semua dari factor ini adalah ciri dari masalah jahat (Grint, 2005) tidak ada kesepakatan dalam sifat dasar dari masalah, dan tentu tidak ada pandangan jelas pada apa intervensi yang mungkin bekerja untuk menyelesaikannya. Untuk mengambil contoh lain, ketika kita lakukan proyek dalam pelayanan untuk anak putus sekolah – seperti yang telah kita lakukan di Inggris dan Belanda – kita telah konsisten temukan perspektif sangat beragam pada tujuan layanan ini, kenapa kinerja mereka tidak sesuai harapan dan rangkaian apa yang paling efektif dari tindakan. Ada perbedaan nilai, manajemen, kebijakan dan mereka semua dapat menemukan dalam system pengiriman disfungsi.
Usaha penyelidikan sendiri (heuristic) Grint menawarkan dua jenis masalah lain di samping masalah jahat. Masalah ‘lemah’ adalah salah satu manajer akui dan untuk mana mereka memiliki suatu satuan respon yang ada; mereka dapat menjawab cara manajemen, mengimplementasikan solusi tehnis dimana mereka percaya diri untuk mengerjakannya. Untuk kategori ketiga, ‘krisis’, Grint menyatakan bahwa kepemimpinan direktif (perintah) diminta: orang butuh merasakan seseorang memiliki jawaban, dan bahagia untuk pembelajaran selama akhir krisis. Bagi manajer public; krisis juga dapat tiba-tiba dan dramatis mengusahakan ijin untuk tindakan yang mungkin sedikit dapat diterima dalam keadaan lebih ‘normal’. Contoh, politician dan public kemungkinan lebih menerima, bahkan menerima, ukuran keamanan yang mereka anggap akan membuat keluarga mereka lebih aman dalam membangkitkan insiden teroris. Situasi krisis itu terbatas, mereka meminta (anggapan) tindakan tegas, dan mereka menciptakan jendela kesempatan untuk perubahan lebih radikal daripada masyarakat yang biasa diikuti. Sementara proyek Kafka secara khusus menargetkan masalah jahat, meminta kepemimpinan, pekerjaan dapat digerakkan oleh krisis yang menghasilkan otorisasi untuk pekerjaan masalah.
Grint menegaskan bahwa pembuatan perubahan dalam masalah jahat membutuhkan latihan kepemimpinan. Daripada asumsi control, pekerjaan untuk seorang pemimpin menghadapi masalah jahat yang meminta pertanyaan kuat, bukan mengasumsikan dia tahu jawaban. Seperti brigade Kafka, kita tidak memulai suatu proyek menjanjikan suatu keluaran khusus. Sebagai ganti, kita melakukan untuk mengarahkan komunitas klien melalui proses terstruktur untuk membantu mendiagnosa dan menangani masalah jahat dan disfungsi birokrasi. Sekali lagi, menyamakan untuk Grint (2009), proyek Kafka tidak menghasilkan blue print elegan untuk pelayanan masa depan yang sempurna; kita berhadapan dengan solusi janggal, berkaitan bersama-sama apakah ditangani dari dalam komunitas untuk memastikan keberhasilan praktis.
Brigade Kafka tentu meletakkan masalah jahat, untuk mana disfungsi birokrasi adalah factor kontribusi signifikan. Baik kerangka kerja Moore dan Grant adalah alat berguna dalam proyek penelitian tindakan kita. Kita menawarkan empat ciri karakteristik bersama dari masalah jahat dalam bidang public:
I.                    konkrit dan signifikansi: baik warganegara maupun pelayan public mengalami konkrit, masalah signifikan berkaitan peraturan dan proses birokratis. Masalah menyatakan masalah besar untuk masyarakat.
II.                 Ketidakpastian dan tidak jelas: tidak jelas apa masalahnya – dan kemungkinan multi segi.
III.               Keberagaman organisasi: ketika memahami dalam keseluruhan, masalah cenderung membatasi organisasi.
IV.              Sifat keras kepala: masalah telah berlangsung lama, biasanya lebih dari beberapa tahun – dan/atau ada kekurangan jelas dari kapasitas penyelesaian masalah. Menyajikan gejala adalah bahwa usaha untuk menyelesaikan masalah belum dibantu, dan kadang-kadang telah memperburuknya.
Disfungsi birokrasi sebagai suatu masalah adaptif
Sebagai peneliti tindakan, kita mencoba untuk membantu menempatkan masalah yang dihadapi warganegara dan pelayanan, seperti halnya mendiagnosa mereka. Pendekatan Kafka menggerakkan pengetahuan dan potensi untuk perubahan dalam jaringan organisasi dan professional. Ini cara mendiagnosa mereka, untuk perubahan galvanis, dan untuk mengirim perbaikan konkrit. Layaknya suatu pendekatan Kafka juga telah memiliki secara umum dengan ‘kepemimpinan adaptif’ seperti didefinisikan oleh Heifez (1995).
Definisi Heifetz dari tantangan adaptif serupa dengan masalah jahat Grint. Memberikan sifat komplek, diperebutkan, tantangan adaptif membutuhkan manajer public untuk terlibat dalam latihan kepemimpinan. Heifetz menekankan bahwa seperti halnya kekurangan kesepakatan tentang sifat situasi dan dari penyelesaian, seringkali ada kesenjangan antara nilai yang dinyatakan, kepercayaan dan sikap dari suatu komunitas (atau organisasi) dan perilaku praktek mereka. Kepemimpinan adaptif dan pendekatan Kafka baik pengakuan dan penanganan kesenjangan ini. Seperti masalah berhadapan dengan nilai personal dan kepercayaan, mengatasi kesenjangan ini dapat menciptakan kesulitan dan kemampuan untuk “mempertahankan masyarakat dalam zona produktif kesulitan mereka” (Heifetz dan Linksy, 2002) menjadi krusial.
Jika budaya atau perilaku adalah bagian dari masalah, masyarakat dengan masalah harus bekerja dalam perubahan, atau penyelesaian teknis akan menjadi solusi sementara. Karena itu, pemimpin adaptif menolak godaan untuk menyelesaikan masalah untuk komunitas, dan memberikan pekerjaan kembali untuk masyarakat yang benar-benar memiliki masalah. Dia berkonsentrasi pada penciptaan dan pertahanan “lingkungan penanganan” dalam perubahan yang dapat dibuat (Heifetz dan Linksy, 2002). Hal ini mungkin berguna untuk memikirkan lingkungan penanganan ini sebagai periuk masak atau tekanan pemasak dalam mana pekerjaan transformative memutar bahan ke dalam makan malam yang berlangsung. Pengambilan sederhana bahan-bahan ke dalam periuk tidak akan menghasilkan makan malam, periuk butuh ditempatkan di tungku dan dipanaskan – cukup lama dan cukup panas untuk memasak makanan. Tidak panas, tidak makan malam – terlalu banyak panas, tidak makan malam dan periuk akan meledak. Tindakan tidak biasa dari peneliti, melalui pendekatan Kafka kita tidak menyediakan klien organisasi dengan ‘jawaban’ untuk masalah mereka; sebagai ganti kita menciptakan kondisi dimana pelayan public mereka sendiri mengidentifikasi dan mengimplementasikan penyelesaian.
Ringkasnya, kerangka kerja teoritis dari Moore, Grint dan Heifetz & Linksy menyediakan alat untuk menginformasikan baik penelitian empiris brigade Kafka dan tindakan maksud kita. Pendekatan Kafka tidak menentukan metode penelitian; brigade Kafka adalah suatu pendekatan, yang ditarik dari apa yang telah kita temukan paling berguna dalam penelitian empiris kita dan kemudian lintas literature manajemen public. Kita juga sadar mengambil penelitian, mencerminkan pekerjaan yang diambil menggunakan pendekatan Kafka (De Jong Zuurmond, 2007, 2008; De Jong dan Rizvi, 2008).
Pendekatan Kafka berisi pada paling sederhananya, metode pemeriksaan kolaboratif berbasis-kasus untuk mengidentifikasi kegagalan structural dan kesenjangan dalam pengiriman kebijakan terkini, dan tehnik kepemimpinan adaptif untuk tindakan galvanis untuk menempatkan kegagalan tersebut dari dalam system.
Cara yang kami sukai dari pekerjaan adalah menciptakan tim perwakilan silang kecil dari staf dari pelayanan yang relevan, dan untuk melatih bahwa tim menerapkan pendekatan Kafka. Kita tidak mengajar teori di depan. Hal ini mungkin kelihatan intuitif-berlawanan, tetapi dalam pengalaman kita bekerja dengan praktisi yang ingin menempatkan masalah dala pelayanan yang mereka sediakan: mereka ingin membuat perbedaan praktis, sekarang. Seringkali mereka merasa di bawah tekanan nyata juga. Mereka tahu sesuatu salah dan khawatir tentang penyesuaiannya. Pendekatan bahwa dapat membantu mereka untuk mendiagnosa apa yang salah (dan apa yang bekerja) dapat menjadi tindakan target dan memperoleh komitmen perwakilan, semua dalam tiga hingga empat bulan, atraktif.
Kita telah menyederhanakan dan memprioritaskan dasar teoritis ke dalam lima prinsip inti yang kita perkenalkan pada permulaan suatu proyek, dan kita kembali secara regular. Prinsip kita adalah:
I.                    Mengambil warganegara di depan dan di pusat sambil melibatkan stakeholder. Untuk memahami akar kelebihan birokrasi, brigade Kafka melibatkan semua stakeholder, dimulai dengan warganegara yang melahirkan beban konflik dan memisahkan atau memecah pengiriamn dan pekerjaan di pekerja baris depan dan hingga manajer mereka, eksekutif senior mereka, dan kebijakan resmi. Kita melibatkan setiap orang dalam menganalisa masalah, dan dalam mengidentifikasi solusi.
II.                 Tidak ada tindakan tanpa refleksi, tidak ada refleksi tanpa tindakan. Pendekatan Kafka didasarkan pada penelitian akademis kuat: nilai public (Mark H.Moore), kepemimpinan adaptif (Ronald Heifetz dan Marty Linsky) dan masalah lemah/jahat/kritis (Keith Grint). Semua teori ini menyampaikan kebutuhakn untuk manajer public guna dilibatkan secara kritis dalam tantangan yang dihadapi mereka: seperti budak mengikut suatu ‘proses’ atau metode yang tak mungkin bekerja. Brigade Kafka selalu dibangun dalam refleksi waktu seluruh proyek untuk memahami penyebab dan pengaruh, untuk merencanakan langkah selanjutnya dan untuk memaksimalkan pelajaran.
III.               Peraturan diperlukan, tetapi mungkin diimplementasikan lebih baik. Undang-undang, peraturan dan prosedur: mereka diperlukan untuk berfungsi dengan baik dan pemerintahan wajar. Tetapi peraturan tertentu dan prosedur dapat mendasari efektifitas dari orang lain atau, dari waktu ke waktu, tanpa disengaja muncul bersama-sama dengan masalah baru. Brigade Kafka mengatasi pada bantuan organisasi public dan masyarakat sipil dipotong melalui pita merah yang tidak diperlukan, permasalahan atau ketinggalan jaman.
IV.              Di bawah radar: selama proyek. Selama proyek, brigade Kafka dikemudikan di bawah radar, menghindari peluncuran public dan penampakan media selama pekerjaan. Pendekatan tersendiri ini menyediakan tim kita dengan ruang untuk merefleksikan kejujuran dan secara konstruktif dalam praktek terkini dan perilaku, bersama-sama dan untuk mengembangkan solusi tanpa dipermasalahkan untuk dibelokkan tekanan media, pesan atau baris waktu. Sekali ini telah dilakukan dan ada keberhasilan, yaitu waktu untuk memperkenalkan dan mempublikasi pekerjaan dalam kemitraan dengan warganegara dan pelayan public.
V.                 Menciptakan suatu lingkungan aman: pelayan public adalah bagian penyelesaian. Refleksi kritis dan penyelesaian masalah kreatif berjalan baik dalam lingkungan dimana individu dipuji untuk kejujuran mereka dan didukung untuk keinginan mereka mengambil ide maju dan menantang asumsi satu sama lain. Dengan kebenaran, brigade Kafka berusaha menyediakan keamanan namun merangsang lingkungan untuk semua partisipan proyek. Kita juga mengakui bahwa orang dalam system yang akan mengirim suatu keberhasilan—bukan kita: pelayan public adalah bagian dari solusi.
Pendekatan Kafka itu sendiri disajikan sangat sederhana.

FASE SATU – DIAGNOSIS

Langkah 1 – penelitian eksploratif dan pemilihan kasus
Brigade memulai dengan melakukan suatu penaksiran awal dari masalah. Pertama, kita mencakup pemahaman masalah sekarang, dan kenapa situasi sekarang telah muncul. Ini adalah latihan kualitatif, menggambarkan pengetahuan dan wawasan dari kontak kunci. Kedua, kita membangun gambar segar dari masyarakat—biasanya pengguna pelayanan—proyek ditujukan pada bantuan dengan menggambar bersama-sama penelitian kuantitatif dan informasi manajemen dari lintas semua perwakilan yang relevan. Pada akhir langkah I, karena itu, kita memiliki persepsi pemotongan pertama dari masalah dan profil statistic dari masyarakat yang dilibatkan.
Langkah 2 – penelitian kasus dan laporan pendahuluan
Berikutnya, kita mencari pemahaman masalah lebih mendalam dari warganegara/ perspektif pengguna pelayanan. Kita melakukan penyelidikan detail dari kebutuhan dan pengalaman pengiriman dari sejumlah kecil dari masyarakat (seringkali hanya satu atau dua) yang secara statistic adalah khusus focus populasi. Langkah ini melibatkan wawancara detail dengan warganegara dan analisis dan analisis dokumen tentang sesuatu hal/ seseorang. Tiga laporan pendahuluan dipersiapkan: (i) cerita warganegara, kadang-kadang ditemani dengan wawancara-film singkat; (ii) ‘bagan aliran’ selangkah demi selangkah dari interaksi warganegara dengan pelayanan; dan (iii) satuan awal dari hipotesis dan daftar kemunculan masalah.
Langkah 3 – kritik ahli dari analisis pendahuluan
Tujuan dari langkah ini untuk menguji keterwakilan dari masalah yang diidentifikasi sejauh mana dengan sumber kunci lain dari keahlian: staf baris depan. Dimana masalah divalidasi, kemudian kita menggali apa yang menyebabkan mereka, langsung dan tidak langsung, sekali lagi dengan staf baris depan tetapi juga dengan manajer, eksekutif senior, pembuat kebijakan dan ahli lain yang dibutuhkan. Akhir dari langkah, kita memiliki pemahaman mendalam dari masalah kunci, dan siap untuk menggerakkan kreatif, penyelesaian masalah kolaboratif.

FASE DUA – PERUBAHAN GALVANIK

Langkah 4 – saatnya membawa seseorang dengan membantu dalam menyelesaikan masalah bersama-sama. Tinjauan kinerja kolektif dengan hati-hati direncanakan dan memfasilitas bengkel kerja yang dibawa bersama-sama setiap orang yang diperlukan untuk menempatkan masalah yang diidentifikasi dalam tempat yang sama, pada saat yang sama—anggota dari public, staf baris depan, manajer, professional kebijakan, politician dan partai yang perhatian lainnya. Pertemuan dimoderasi untuk memastikan bahwa semua partisipan dilibatkan, focus dan melakukan untuk menyelesaikan masalah. Tidak dengan mengatakan tentang desain ulang yang hebat, atau jari titik sederana atau menyalahkan system, tetapi dengan merumuskan langkah pertama sederhana. Tiga keluaran dari pertemuan ini adalah, secara berurutan: (i) tiba pada defini masalah yang dibagi bersama, (ii) mengidentifikasi dan menggali penyelesaian, dan (iii) sepakat pada satuan awal dari tindakan korektif yang akan menempatkan pondasi untuk pengobatan lebih luas, lebih sistemik. Tindakan ini dimiliki dan komitmen dikuatkan lagi.
Langkah 5 – rekomendasi akhir dan rencana tindakan
Kita mempaket tindakan yang disepakati dari CPR, plus rekomendasi tim brigade Kafka dan pengamatan, ke dalam rencana singkat, tindakan berdampak tinggi. Biasanya CPR telah galvanis system dan mengidentifikasi suatu jarak tindakan yang akan benar-benar membuat perbedaan untuk warganegara dalam pandangan kita, tetapi suatu strategi kemudian dibutuhkan untuk mempertahankan tekanan konstruktif dan mengarahkan tindakan lebih komplek atau ide strategis yang muncul dari proyek. Secara krusial, kita juga mempertimbangkan bagaimana memonitor dampak rencana tindakan, juga.

FASE TIGA – PENGIRIMAN

Langkah 6 – menindaklanjuti
Kita desain bersama dukungan menindaklanjuti dengan anda selama fase awal, berdasarkan pada penilaian gabungan dari rintangan untuk perubahan, kapasitas local, dan kompleksitas tindakan. Kunci elemen termasuk: (i) tindakan pemilik bengkel kerja dimana orang yang membuat komitmen dalam CPR dibantu untuk bekerja melalui bagaimana mereka akan dikirim; (ii) pelatihan dan/atau dukungan refleksi untuk sponsor proyek dan tim inti untuk mempertahankan langkah dan tekanan konstruktif; (iii) rapat cek poin formal, 3 hingga 6 bulan setelah rencana tindakan—untuk menguasai system untuk akun kolektif eslama pengiriman dan untuk menghilangkan rintangan dimana tindakan pemilik mungkin berjuang. Memiliki keluaran yang diperbaiki, nyata? Memiliki pelayanan yang diperbaiki? Titik cek sekali lagi acara yang dipersiapkan dengan hati-hati, sehingga waktu yang dihabiskan bersama-sama dapat seproduktif mungkin. Ketiga dari ini mekanisme tindak lanjut dapat diulang, dengan pengurangan konsultansi dukungan dari waktu ke waktu, hingga perbaikan signifikan dan inovasi telah mengirimkan perubahan nyata bagi warganegara.

KASUS PELAYANAN KEKERASAN DOMESTIK DI WALES

Musim gugur tahun 2008, eksekutif pelayanan public senior di Rhondda Cynon Taff (RCT), Wales, rapat pada acara dewan regular mereka untuk membahas prioritas local. Kepala petugas polisi memiliki suatu perhatian untuk dimunculkan. Menurut statistiknya, lebih banyak wanita dengan kasar diserang di rumah mereka, terutama di hari mengikuti pencocokan jenis olahraga internasional. Anggota dewan lelaki terkejut. Apa yang terjadi? Apa yang dapat dilakukan? Percakapan dibebankan, dan berbagi komitmen untuk kemunculan tindakan dengan cepat. Tetapi apa yang sebenarnya salah dengan pelayanan sekarang? Dan apa yang masing-masing mereka lakukan dalam organisasi mereka untuk membuat perbaikan cepat?
Dewan RCT melibatkan brigade Kafka untuk bekerja dengan mereka guna mengidentifikasi masalah dengan pelayanan yang ditujukan pada dukungan korban kekerasan domestic, dan untuk menciptakan suatu tindakan gabungan yang dapat mengirim perubahan dengan cepat.

FASE SATU- DIAGNOSIS

Langkah 1: penelitian ekploratif dan pemilihan kasus
Pertama, kita butuh pemahaman siapa yang menderita dari kekerasan domestic (DV), di area. Menggunakan data yang ada, kita mengidentifikasi populasi DV local yang diketahui untuk pelayanan, dan kemudian menganalisa karakteristik mereka untuk membangun suatu profil dari korban DV khusus. Kita menemukan bahwa korban khusus adalah ibu tunggal dalam usia dua puluh, seringkali pengangguran, menderita kecelakaan ganda dari kekerasan biasanya di rumah—dan ada sedikitnya 2000 wanita dalam area local memenuhi profil ini. Selain itu, mayoritas korban anak-anak  telah menyaksikan kekerasan dan sebagian besar terkejut, bahwa korban hamil selama 81% dari kecelakaan.
Kemudian kita mengidentifikasi wanita muda antara tahun 2000 tersebut yang ingin untuk berbagi ceritanya, terutama focus pada pengalaman pelayanan publiknya selama periode kekerasannya. Sarah (bukan nama sebenarnya) adalah perawat dan ibu suportif dari dua anak-anak muda yang menderita dua mitra kekerasan dalam empat tahun sebelumnya, dan kecelakaan kekerasan berganda mengarahkan pada patah tulang punggung dan keguguran. Sarah juga telah mengambil setiap orang ke pengadilan, menghasilkan keyakinan yang berhasil.
Langkah 2 – penelitian kasus & laporan pendahuluan
Cerita Sarah menyatakan disfungsi dalam sejumlah pelayanan, plus jarak kegagalan sistemik. Disfungsionalitas, dimana prosedur atau panduan di tempat tetapi tidak bekerja dengan tepat, termasuk kegagalan staf medis untuk menilai untuk DV dan untuk membuat penyerahan, kegagalan untuk menyediakan pilihan protektif dan dukungan selama proses pengadilan, dan kegagalan untuk mencegah pelaku dari mengganggu Sarah dari penjara. Kegagalan sistemik, berasal dari kebijakan berniat baik dan penyusunan, termasuk penolakan untuk pindah ke rumah lain Sarah sebagai suatu korban DV di area local meskipun anak-anaknya bersekolah di dekatnya, ketergantungan pada leaflet sebagai mekanisme untuk menawarkan dukungan terhadap korban DV dan signifikan di bawah ketentuan dalam pelayanan untuk anak-anak yang terperangkap dalam kekerasan dalam rumah tangga.
Langkah 3 – kritik ahli dari analisis pendahuluan
Semua dari masalah ini diakui dan selanjutnya dijelaskan selama wawancara dengan staf baris depan lintas kebijakan, pelayanan kesehatan, dewan dan organisasi sukarela. Analisis factual-perhitungan ini menyediakan kita dengan kesempatan untuk mengkonfirmasi bahwa masalah adalah khusus, dan untuk memulai menggali kedua akar penyebab mereka dan kenapa mereka belum ditangani.

FASE DUA – PERUBAHAN GALVANIS

Langkah 4 – tinjauan kinerja kolektif
Pada bulan Maret 2009, kita telah membangun suatu pemahaman yang cukup dimana dan kenapa pelayanan dalam RCT gagal korban DV khusus yang kita dapat bergerak ke dalam fase b erikutnya dari perubahan galvanis kerja. Pada pagi musim semi yang cerah, enam puluh orang dikumpulkan di pusat kebugaran Ystrad di Rhondda. Paling penting, Sarah hadir siap untuk berbagi ceritanya; sampingnya adalah pemimpin politik dewan dan seorang menteri welsh. Pada baris pertama staf baris depan yang dapat bersaksi untuk masalah mereka berurusan dengan hari ke hari, dan di belakang mereka duduk eksekutif senior mereka yang memegang tanggung jawab untuk menciptakan kondisi di mana layanan terbaik dapat disampaikan. semua orang yang diperlukan untuk memperbaiki masalah ikut hadir.
Pada setengah pertama dari tinjauan kinerja kolektif, moderator kita mewawancarai Sarah tentang pengalamannya, mengingatkan penonton bahwa dia khusus 2000 wanita di area. Seperti yang dijelaskan Sarah tantangan dia hadapi, dukungan yang dia harapkan dan dukungan yang dia terima, tekanan di ruang yang dibangun; setiap eksekutif senior menyatakan bahwa sedikitnya beberapa kegagalan “berada untuk menonton mereka". serta tanggung jawab untuk Sarah dan wanita yang dia wakilkan, eksekutif merasakan tekanan tambahan karena pemimpin politik hadir sekarang akan mendengar tindakan apa yang akan diambil.
Pada babak kedua dari tinjauan kinerja kolektif, kita menyediakan eksekutif dengan kesempatan untuk menyatakan bahwa tekanan dengan membuat komitmen khusus untuk tindakan. Pintu terbuka, dan daftar panjang komitmen dibuat. Tinjauan kinerja kolektif telah menciptakan ruang dimana rasional, emosional, dan kasus politik untuk tindakan bersama-sama memungkinkan eksekutif menjawab kasus untuk tindakan secara konstruktif.
Sarah berkomentar di akhir hari; “jika anda hanya dapat melakukan apa yang anda janjikan untuk lakukan hari ini, hal itu akan membuat perbedaan nyata bagi wanita seperti saya”. Koordinator kekerasan domestic local berseru “apa yang anda lakukan hari tak bernilai”.
Langkah 5 – Rekomendasi akhir dan rencana tindakan
Komitmen dibuat pada tinjauan kinerja kolektif secara cepat didokumentasikan dalam rencana tindakan Kafka formal. Rencana mengaitkan setiap tindakan untuk masalah asli, sehingga proyek tidak akan jatuh ke dalam perangkap dari aktivitas monitor daripada keluaran.

FASE TIGA- PENGIRIMAN

Langkah 6 – Tindak lanjut
Dalam RCT, tim local mengambil kepemilikan antusias dari pengiriman. Peran brigade Kafka untuk membantu dalam mempertahankan tekanan untuk mengirim melalui rapat titik cek regular. Dewan yang telah memiliki jabatan proyek merasa mereka memiliki keseluruhan tanggung jawab dan begitu ingin fasilitas bebas untuk membantu satu sama lain untuk menjelaskan. Sekali lagi, rapat cek poin didisain dan dimoderasi dengan tujuan mendorong langkah, menarik focus kembali ke prioritas korban DV, dan menggunakan otoritas dari dewan untuk menghilangkan rintangan untuk perubahan dimana mereka muncul.
Dewan lintas RCT telah mengimplementasikan mayoritas komitmen mereka buat akhir Maret. Tim inti sekarang berkumpul dan meninjau data kinerja untuk menilai apa dampak tindakan yang harus memiliki pengalaman pelayanan aktuan dari korban kekerasan domestic secara local. Mengakui bahwa komitmen dibuat pada tahun 2009 akan mengatasi sejumlah besar masalah, tetapi tidak pernah diharapkan untuk mencapai pelayanan sempurna, fase kedua dari tindakan siap mengepakkan saya ke tempatnya – termasuk analisis kasus khusus kedua dengan area sekitar. Perkejaan terus berlanjut!
PELAJARAN UNTUK DIPELAJARI
Melalui pekerjaan brigade Kafka, kita telah belajar sejumlah besar – dan terus belajar – tentang sifat birokrasi modern, disfungsi dan transformasi.
Apakah pelajaran praktis yang telah kita pelajari tentang pengobatan disfungsi birokrasi?
Proyek brigade Kafka mengarah pada tindakan pada tiga level: individu, grup dan system birokrasi. Sebagian besar tindakan untuk meningkatkan keluaran untuk individu dan grup dapat dimiliki secara local – dan seperti yang paling mungkin untuk disampaikan. Tindakan untuk merubah peraturan atau system sulit dikirimkan dan permintaan perubahan dengan lebih jauh budaya, lebih tradisional birokrasi 'rasional'.
Proyek Kafka tunggal tidak mungkin untuk mengirim perubahan berkelanjutan. pendekatan Kafka memperkenalkan masyarakat untuk mendiagnosis dan merubah dari perspektif warganegara, dan untuk tehnik untuk mengatasi masalah jahat dan diarahkan secara adaptif. Kesemuanya ini sangat berbeda dari manajemen pelayanan normal rutin dan batas, yang diperkuat oleh kebutuhan pelaporan, target kinerja, norma social dan harapan. Frustasi khusus untuk kita, sebab ini tertanam dalam banyak organisasi public, apakah nilai tinggi diambil dalam proses manajemen. Sebagian besar manajer public membutuhkan perendaman lebih dalam dan pelatihan dalam pendekatan Kafka dan bantalan kerangka kerja, dimulai dengan konseptualisasi ulang pekerjaan mereka, sebelum mereka dapat menerapkannya secara bermakna tanpa dukungan eksternal.
Dimana birokrasi jamak dilibatkan, terutama tidak satupun perwakilan atau orang memiliki tanggung jawab strategis untuk pengiriman. Di Inggris raya, peran coordinator telah berkembang dalam pengakuan dari masalah ini. Meskipun demikian coordinator biasanya didasarkan secara local, secara relative manajer junior yang menyatakan kekuatan mereka untuk ikut campur; dalam pengalaman kita, mereka jarang memiliki otoritas (atau keterampilan) untuk mengatasi beberapa yang paling sulit, cross cutting, masalah jahat dalam pelayanan publik saat ini. Tindakan berkelanjutan dalam masalah jahat meminta pemikiran ulang dari peran dari beberapa manajer strategis, tanggung jawab mereka dan akuntabilitas.
Sementara itu, disfungsi birokrasi seringkali menunjukkan dua fenomena yang telah kita saksikan untuk tingkat lebih besar atau lebih kecil dalam setiap proyek yang telah kita kerjakan: pengambilan resiko baris depan, dan ketidakberdayaan yang dipelajari dalam manajemen. Beberapa staf baris depan, ketika menghadapi masyarakat sehari-hari dalam kebutuhan nyata, melampaui kewenangan resmi mereka untuk membantu. Mereka melakukannya dengan cakupan manajemen terbatas – kadang-kadang sengaja sebab mereka tahu manajer mereka akan dipaksa untuk menghentikan mereka dari melakukan apa yang mereka rasakan benar- dan mereka terkena. Staf baris depan ini menjadi pengusaha untuk membantu warganegara, tetapi dalam suatu dasar kasus demi kasus dan tanpa pemberian dalam perbaikan karena di bawah radar alam. Pengambilan resiko tersebut dapat dicirikan sebagai ‘resiko tinggi-pengembalian rendah’ sebab resiko diambil untuk menfaat pengguna pelayanan individu, daripada grup lebih luas. Sebaliknya, manajer menengah dapat menarik batas tegas seputar bidang tanggung jawab mereka sebagai suatu respon untuk (menganggap) volume dari pekerjaan atau kompleksitas. Batas ini biasanya sejalan dengan batas organisasional, jarang seputar kebutuhan warganegara. Menciptakan kondisi dimana manajer merasa kedua kepercayaan diri dan kewajiban untuk bergerak ke luar batas mereka adalah elemen kunci untuk mensukseskan proyek Kafka.
Akhirnya, pada rangkaian proyek Kafka 50+, kita telah konsisten terinspirasi dengan orang yang bekerja dengan kita. Bagian pendekatan kita adalah ‘memberikan ijin’ ke pelayan public lintas system, pada setiap level, untuk secara jujur tentang situasi sekarang dan sehubungan dengan inovasi respon baru. Selalu ada “pemimpin dari bawah” (Heifetz & Linksy, 2002) dimana wawasan dan tindakannya membuat perbedaan nyata untuk masyarakat yang mereka layani – dan dimana ide dapat direplikasi untuk grup dan system.
Apa pelajaran yang telah kita pelajari berkaitan dengan teori manajemen public?
Sementara pelayan sipil memakai penutup mata organisasional, akademik kadang-kadang dapat memakai penutup mata disiplin ilmu. Dari sudut pandang jelas, penelitian tindakan agnostic kita telah menemukan bahwa sejumlah kerangka kerja manajemen public dapat berguna menginformasikan penelitian dan pekerjaan perbaikan dalam praktek-dalam sejumlah kombinasi. Kita mungkin tidak pernah menemukan beberapa kerangka kerja jika kita terlalu agamis meniru salah satu dari mereka. Kita sekarang melakukan lebih banyak sistematik dan penelitian komparatif dalam hasil dari proyek penelitian tindakan ini, untuk investigasi selanjutnya penemuan awal ini.
Seperti pendekatan Kafka telah dilibatkan, kita telah menggabungkan analisis statistic dan penelitian kolaboratif ke dalam pendekatan penelitian tindakan berbasis kasus. Kita telah 'kikuk' melakukannya: cukup baik untuk masalah yang ditangani, tetapi sekarang ada kebutuhan untuk mengunjungi ulang desain dari pekerjaan ini untuk kekakuan maksimum. Dengan cara yang sama, kita butuh melakukan lebih banyak studi longitudinal secara berkelanjutan dan dampak dari proyek penelitian tindakan ini untuk menginformasi pekerjaan masa depan.
sebuah jaminan penting berasal dari konseptualisasi Grint dari solusi canggung. begitu sering akademisi mengusulkan ide-ide elegan, abstrak yang mana praktisi kemudian berjuang untuk menggunakan. Pekerjaan Grint secara intelektual meminta – terutama dalam konstruksi masalah social – tetapi juga kebebasan dalam menyatakan bahwa kebanyakan masalah tidak linier; mekanis, proses penyelesaian masalah pada sub optimal terbaik dan disfungsional sangat buruk. Sesungguhnya, kita telah menemukan bahwa penerapan satuan pendekatan teoritis dalam ‘tata cara buku teks’ mustahil dekat di lingkungan yang dinamis manajemen publik. Sebagai ganti, pengakuan ulang dan merayakan penyelesaian canggung membolehkan kita untuk menilai tindakan yang mengarahkan pada keluaran yang lebih baik (daripada sempurna) dan untuk belajar dari pengalaman.
Akhirnya, sementara tekanan waktu membatasi kapasitas prakisi untuk refleksi, refleksi adalah pondasi untuk memperbaiki praktek. Kita telah menemukan bahwa ide Heifetz tentang pergerakan antara balkon dan lantai dansa bergema dengan praktisi; ini adalah pengetahuan lengket, mudah untuk mentransfer dan dimasukkan ke dalam praktek. Kita terutama telah mengamati praktisi yang mencerminkan dari balkon Heifetz dalam mengesahkan lingkungan yang memungkinkan atau merintangi usaha mereka untuk menciptakan nilai public (Moore).

KESIMPULAN

Pendekatan Kafka adalah suatu pekerjaan perubahan, dan refleksi kami yang ditawarkan di sini adalah kontribusi sederhana untuk pelajaran luas tentang nilai public, organisasi sector public dan kepemimpinan public. Kita mengakui dan mengapresiasi kepentingan spesialisasi akademik; tantangan yang kita ambil adalah untuk membantu para praktisi dipaksa untuk menggunakan penelitian tindakan dan ide-ide akademis dalam praktek.
Proyek 50+ brigade Kafka telah menawarkan wawasan untuk mengatasi disfungsi birokrasi dalam praktek, dan kita telah mencari temuan penelitian kasus agnostik bottom up yang saling berkaitan dengan teori-teori manajemen publik yang menyeluruh menjadi pendekatan yang baik berguna dan bisa digunakan untuk praktisi. Pekerjaan ini; dan refleksi, keberlanjutan; beberapa pertanyaan yang kita pikirkan sekarang paling menarik adalah:
1.      Bagaimana mungkin pendekatan Kafka ditingkatkan, dan diterapkan dengan sukses untuk sistem, atau mengatur layanan?
2.      Bagaimana kita bisa lebih erat membungkus pengembangan pribadi (pengantar untuk ide akademik) seputar pengiriman proyek praktis?
3.      Pelajaran apa yang muncul dari pengalaman Kafka dalam perbaikan berkelanjutan dari birokrasi?

Sumber: Kafka Brigade Paper, Winelands Conference 2010, File 2.

Related Post:

Written by: Hyen Indiar Advariant Updated at: 10.12

Penulis: Hyen Indiar ~ Building directory

Artikel Brigade Kafka ini dipublish oleh Hyen Indiar pada hari Minggu, 16 November 2014 Terima kasih Anda telah membaca artikel tentang Brigade Kafka ini. Sertakan link http://advariant.blogspot.com/2014/11/brigade-kafka.html ini jika anda gunakan sebagai referensi. Semoga bermanfaat bagi anda. Jika anda menyukai Blog ini, silahkan like di http://facebook.com/hyen.indiar dan follow kami di http://twitter.com/linkvariasi. Terima kasih atas kunjungan serta kesediaan Anda membaca dan berkomentar tentang artikel ini.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

Berkomentar yang sopan, setiap komentar yang sesuai tema akan diterima dengan baik, dan yang Anonymous kami mohon maaf terpaksa dihapus!