Intisari: tulisan
ini mencerminkan pengalaman brigade Kafka dalam mengatasi disfungsi birokrasi
melalui penelitian tindakan. Tulisan ini membahas keaslian dan evolusi dari pendekatan Kafka,
menyediakan suatu studi kasus dari aplikasinya dan mempertimbangkan beberapa
pelajaran dari pengalaman praktis ini untuk mengobati disfungsi birokrasi dan
dengan mempertimbangkan teori manajemen public. Dengan demikian tulisan ini
bukan menawarkan akademik tradisional; kita berbagi pendekatan yaitu suatu
produk dari pengalaman tidak sempurna, sebagai suatu kontribusi kecil untuk
pelajaran lebih luas dalam manajemen public untuk nilai public.
Penulis: Irwin
Turbitt, Megan Mathias, Jorrit de Jong dari brigadier Kafka
Brigade Kafka adalah tim penelitian tindakan non profit independent,
berisi suatu jaringan peneliti tindakan dari Amsterdam dan Hague (NL), Boston
(AS), Irlandia utara dan Wales (Inggris). Misi kita untuk mengatasi disfungsi
birokrasi yang mencegah orang dari akses pelayanan yang mereka butuhkan, dan
manakah batasan dan staf pelayanan public frustrasi. Proyek kita seringkali
focus pada sebagian besar grup yang rentan di masyarakat, untuk siapa akses
pelayanan public penting secara vital, dan persoalan dari keadilan social:
resiko pada anak-anak, korban kekerasan domestic, migrant, penyakit kronis, pembentuk
pelanggar. Selama lima tahun
terakhir, kita telah mengarahkan lebih dari lima
puluh proyek untuk perwakilan pemerintah lintas Belanda dan diperluas ke
Inggris raya tahun 2008/2009.
Tulisan ini menjelaskan bagaimana kita mengembangkan suatu pendekatan
untuk mengatasi disfungsi demokrasi melalui penelitian tindakan, sebagia suatu
kontribusi untuk pembelajaran lebih luas tentang nilai public, organisasi
public, dan kepemimpinan public. Tujuan kita dalam tulisan ini untuk
mendokumentasikan dan merefleksikan program pekerjaan sampai saat ini – yang
terus sebagai pekerjaan yang sedang berjalan – dan untuk merumuskan beberapa
pertanyaan tepat untuk pembahasan dan penelitian selanjutnya. Kita melangkah
pada pertanyaan berikut:
I.
Bagaimana kita dipahami, dirancang
dan dilaksanakan dengan pendekatan
Kafka disfungsi birokrasi?
II.
Apa pelajaran praktis yang telah
kita pelajari tentang pengobatan disfungsi birokrasi?
III.
Apa pelajaran yang telah kita
pelajari dengan mempertimbangkan teori manajemen public?
Pertanyaan ini relevan sebab pemerintah membutuhkan alat analitis dan
praktis untuk membuat perubahan secara luas dari masalah keras kepala.
Sementara wawasan, kebanyakan literature manajemen public menawarkan ketiadaan
kegunaan praktis, untuk praktisi, tidak jelas apa yang anda lakukan dengan ini.
Kita akan menjawab pertanyaan yang telah kita atur dengan:
I.
Menjelaskan pendekatan Kafka dan
menjelaskan desainnya dengan referensi baik untuk wawasan dari literature
manajemen public maupun dari percobaan dan proses salah kita sendiri.
II.
Menyajikan studi kasus dari proyek
Kafka yang mengilustrasikan bagimana pendekatan diterapkan dalam praktek, dan
masalah praktis dan teoritis yang muncul. Studi kasus ini menyederhanakan
proyek Kafka saat ini, berbagi banyak fitur yang disajikan dalam kasus lain
seputar baik masalah untuk ditempatkan dan kondisi dalam system.
III.
Membahas pelajaran dari proyek
penelitian tindakan kita berhadap-hadapan dengan beberapa kunci teori umum
dalam manajemen public dan kepemimpinan.
Pendekatan
Kafka adalah pekerjaan yang sedang berjalan. Kita belajar dan menyesuaikan
tindakan kita dengan setiap proyek, mencari untuk perbaikan seperti yang kita
lakukan. Tulisan ini dengan demikian bukan tawaran akademik tradisional; kita
berbagi suatu pendekatan yaitu produk dari pengalaman tidak sempurna kami,
sebagai suatu kontribusi kecil untuk pelajaran lebih luas dalam manajemen
public untuk nilai public.
Pendekatan Kafka pada awalnya dikembangkan di Belanda sebagai suatu
pendekatan praktis untuk merubah pelayanan untuk menjadi berpusat pada
warganegara. Kita mulai dengan penelitian tindakan, untuk belajar tentang
disfungsi birokrasi secara detail dari perspekif pengguna dan untuk membantu
mengatasinya pada saat yang sama. Penelitian tindakan dapat dijelaskan sebagai
keluarga metodologi penelitian yang mengejar tindakan (atau perubahan) dan
penelitian (atau pemahaman) pada saat yang sama (Dick, 1991). Idealnya hal ini
dilakukan melalui siklus atau proses spiral yang menjadi alternative antara
tindakan dan refleksi kritis. Sementara proses pengembangan kita telah menjadi
rancu daripada itu, kita telah melanjutkan membuat usaha untuk menyaring data
metode dan interpretasi keterangan dari pengembangan pemahaman dari disfungsi
birokrasi. Penelitian tindakan membutuhkan pendekatan untuk objek studi (Reason
dan Bradbury, 2004, Stringer, 2007): hanya ketika anda dilibatkan dengan persoalan
subjek itu akan mengungkapkan sifat dan memberitahu Anda tentang cara terbaik untuk mempelajarinya.
Kita menemukan hal ini sangat dapat diaplikasikan untuk diagnosis disfungsi
birokrasi.
Selain itu, tujuan kita untuk berkontribusi untuk perubahan melalui
penelitian kita—dan untuk menguji jika perubahan lebih berhasil ketika
perubahan yang dipengaruhi dilibatkan. Hal ini mengarah kita untuk
mengembangkan pendekatan penelitian partisipasi, focus pada pemeriksaan
kolaboratif dengan praktisi dengan warganegara yang dipengaruhi. Sementara terinspirasi
dengan pengalaman kita, pekerjaan lapangan kita, dan dengan pemikiran pemimpin
dalam manajemen public dan teori kepemimpinan, kita sengaja mencoba untuk
menjaga pola pikir diagnostic dalam penyebab dan pengaruh disfungsi. kami tidak dipimpin oleh kerangka teoritis tertentu,
meskipun kita sadar bahwa banyak perspektif teori berbeda akan sangat membantu
dalam mengartikan teka teki birokratis kita menemukan. Setelah 18-24 bulan,
kita mulai mengakui bahwa pola yang kita temukan melalui penelitian empiris
kita juga tercermin dalam beberapa kerangka kerja akademik kita—terutama
tantangan yang dirumuskan dalam manajemen public dan kepemimpinan pada level
abstraksi lebih tinggi, dan menekankan sifat umum dari pekerjaan, daripada
membuat klaim tentang penyebab dan pengaruh. Dalam seksi ini, kita membahas
kerangka kerja yang telah muncul sebagai yang paling berguna bagi kita dalam
mengatasi disfungsi birokrasi selanjutnya.
Disfungsi
birokrasi sebagai suatu kerugian nilai public
Disfungsi birokrasi sulit untuk dijelaskan secara teoritis tanpa
menempatkan salah satu atau beberapa perspektif parsial (De Jong dan Rizvi,
2008). Dalam kehidupan sehari-hari, kita tentu mengetahuinya ketika kita
melihatnya. Beberapa telah menegaskan bahwa pemahaman kita dari fenomena
berasal dari pertemuan negative personal dengan birokrasi (Herzfeld, 1992). Pasti
seperti identifikasi Crozier (1964) dalam suatu percobaan baik untuk kesamaan
maupun rasional, birokrasi mencoba untuk mengantisipasi setiap keluaran dan menemukan
peraturan dalam mempercepat penyediaan akses wajar atau tepat. Usaha ini membatasi
kekurangan, menurut Crozier, sebab untuk meminimalkan pengaruh negative dari
kelebihan regulasi, birokrasi cenderung mengatur bahkan lebih, menciptakan
siklus setan dari pita merah dan mengurangi ruang untuk pelayan public untuk
bertindak.
Dari perspektif orang luar, disfungsi birokrasi terjadi ketika
pelayanan gagal untuk memenuhi sasaran kebijakan atau untuk mengirim nilai
untuk uang, terutama untuk orang yang rentan. Pelayanan ombudsman di Belanda
telah mencatat bahwa kasus tersebut dibawa ke perhatian mereka terus
meningkatkan kompleksitas, memperlihatkan untuk keterlibatan (atau kekurangan
dari itu) dari banyak perwakilan berbeda (ombudsman nasional, 2008-9). Di
Wales, dimana kita telah mendukung lima
proyek saat ini, disfungsi birokrasi satu-satunya di profil tinggi pemeriksaan
pemerintah, tinjauan Beecham. Dalam kesimpulannya, berjudul “prinsip untuk
pengiriman pelayanan berpusat di warganegara”. Beechamn meringkas tantangan untuk
pelayanan public Welsh sebagai “budaya organisasi, kapasitas dan kompleksitas”
(Beecham, 2006). Seperti baru-baru ini administrasi diserahkan di Inggris raya,
Wales memiliki
suatu profil pelayanan public yang serupa untuk sebagian besar Negara maju, dan
tantangan ini dapat diakui secara internasional.
Disfungsi birokrasi menunjukkan dirinya sendiri sebagai suatu kerugian
dari nilai public. Warganegara individual menderita dari pita merah, situasi
penangkapan-22 dan kinerja rendah dari pemerintah secara umum. Masyarakat pada
penderitaan luas, sebab disfungsi birokrasi mencegah pemerintah dari penempatan
cukup masalah social. Penting untuk dicatat bahwa brigade Kafka tidak hanya
focus pada kerugian kemakmuran atau kerugian keadilan individu, tetapi bahwa ini
menggunakan pengalaman individu sebagai suatu titik masuk ke dalam pembahasan
tentang apa kerugian nilai public untuk masyarakat. Teori Mark Moore dari
penciptaan nilai public telah membantu kita mengkonseptualisasikan ini
selanjutnya.
Moore (1995) menyediakan
‘pengusaha’ pelayanan public dengan suatu kerangka kerja untuk memikirkan ulang
apakah pekerjaan manajemen public. Dia mulai dengan dasar pemikiran bahwa jika
peran sector swasta untuk menciptakan nilai swasta, kemudian peran dari sector
public harus untuk menciptakan nilai public. Sementara mengakui peran penting
dari kepemimpinan politik dan pemerintahan. Moore
menyampaikan bahwa dalam suatu perusahaan sector swasta kita mengharap manajer
untuk memiliki ide tentang bagaimana menciptakan nilai untuk organisasi mereka.
Dia memperkenalkan ide bahwa manajer pelayanan public hanya sebagai judul untuk
menciptakan ‘rencana nilai publik’ seperti rekan pendamping mereka dalam sector
swasta untuk menciptakan rencana nilai konsumen. Rencana nilai public ini membentuk
tingkat pertama dari apa yang disebut Moore
sebagai ‘segitiga strategisnya’, alat manajemen strategis dimana manajer sector
public dapat mengecek tingkat mana mereka dilibatkan dalam aktivitas yaitu
dapat bernilai, disahkan dan dapat dikirimkan.
Tingkat kedua segitiga strategis Moore
adalah mengesahkan lingkungan melalui mana manajer public memperoleh dan
mempertahankan ‘legitimasi dan dukungan’. Telah memutuskan dalam rencana nilai
public yang membenarkan penggunaan sumberdaya, kebutuhan berikutnya adalah
untuk memiliki rencana yang disahkan. Mengesahkan lingkungan terdiri dari orang
yang dapat berkata ya atau tidak untuk ‘rencana nilai publik’; di hari ini
jaringan organisasi pelayanan public, akuntabilitas tersebut dengan cepat
merentang di luar batas organisasi untuk mencapai perwakilan mitra, forum
warganegara, dan level politik. Kemudian ada elemen lain dalam pengesahan
lingkungan – orang yang dapat mempengaruhi orang yang berkata ‘ya’ atau ‘tidak’
untuk ide – membawa ke dalam permainan organisasi lain seperti media, staf
asosiasi, grup kepentingan khusus dan pembayar pajak. Telah memperoleh
keabsahan, manajer public kemudian membutuhkan untuk mempertahankannya melalui
fase pengiriman.
Dimensi ketiga (pengiriman) dari menciptakan nilai public, menurut Moore,
adalah untuk manajer public untuk memastikan dia memiliki cukup kapasitas
operasional untuk mengirim rencana nilai public yang telah disahkan. Hubungan
antara rencana nilai public dan kapasitas adalah nilai simbiotik akan hanya
dicapai jika keluaran dapat dikirim. Tidak ada titik yang menjanjikan apa yang
tidak dapat dikirim maupun pengiriman sesuatu yang tidak disahkan. Pada saat
yang sama, Moore menyatakan bahwa
manajer public untuk mempertimbangkan batas organisasi mereka sendiri dan modus
operandi tradisional seperti sangat berbeda untuk batas dari kapasitas
operasional mereka: seorang manajer public yang dapat memperbesar kapasitas
operasional mereka di luar organisasi mereka sendiri akan mampu mengirim lebih
banyak nilai public. Kemitraan, apakah tradisional maupun inovatif, formal atau
informal, semua dapat membawa kapasitas pengiriman lebih besar untuk melahirkan
suatu masalah.
Segitiga strategis mungkin kelihatan suatu representasi sederhana dari
kehidupan nyata, tetapi ketika diterapkan dalam keadaan nyata, strategi ini
membantu mempertimbangkan berbagai batasan dalam manajer public dan menyediakan
suatu kerangka kerja analitis untuk mengembangkan strategi. Dalam pekerjaan
kita, kita telah menemukan segitiga strategis tidak terhingga nilainya seperti
suatu penghitung yang siap untuk manajer public. Seperti kompas pejalan-bukit,
segitiga strategis membantu mempertimbangkan keseluruhan pekerjaan kita, dan
setiap langkah, membantu kita untuk berjalan dalam arah yang benar.
Disfungsi
birokrasi sebagai suatu gejala masalah jahat
Seperti yang telah kita bahas di atas, disfungsi birokrasi lebih dari ketidakenakan
untuk warganegara individu. Peran manajemen public tidak hanya untuk mengirim
barang-barang, pelayanan dan kewajiban untuk klien, tetapi dilakukan dalam cara
yang segera melayani masyarakat. Hal ini menyatakan bahwa disfungsi tidak harus
dinilai dan ditempatkan dalam kegagalan untuk melayani klien tunggal, tetapi
juga dipertimbangkan dalam kontek tujuan kebijakan public yang luas. Contoh, jika
pemerintah gagal untuk membantu anak putus sekolah (atau ‘NEET’ di Inggris
raya) untuk menemukan suatu jalan tepat, ini bukan hanya putus sekolah yang
menderita: sejumlah besar dari anak putus sekolah adalah menganggu masyarakat
secara luas. Dalam proyek kami, kita memastikan bahwa kasus yang kita pelajari adalah
simbolis dari grup lebih besar, seputar mana ada kecurigaan yang masuk akal
dimana pengaruh disfungsi baik grup, dan masyarakat secara luas. Dalam banyak
kasus, pendekatan ini mengarahkan kita untuk apa yang umum disebut masalah
social ‘jahat’ atau ‘keras kepala’.
Masalah yang keras kepala dan disfungsi birokrasi seringkali bergandengan
tangan. masalah terus berlanjut karena kita belum tahu respon
yang memadai. Dan kita belum menemukan respon cukup sebab kita berjuang
dengan sifat dasar dan ukuran masalah. Secara khusus, brigade Kafka kontak
dengan pemimpin pelayanan public senior yang mengakui bahwa kinerja rendah atau
buruh, tetapi tidak yakin kenapa atau tindakan apa diambil untuk melawan trend.
Biasanya ada susunan komplek dari gejala, dan seringkali masalah telah meningkat
ke level sangat senior, sebaba tidak ada tempat jelas untuk masalah dikelola dibawahnya
hirarki birokrasi.
Semua dari factor ini adalah ciri dari masalah jahat (Grint,
2005) tidak ada kesepakatan dalam sifat dasar dari masalah, dan tentu tidak ada
pandangan jelas pada apa intervensi yang mungkin bekerja untuk
menyelesaikannya. Untuk mengambil contoh lain, ketika kita lakukan proyek dalam
pelayanan untuk anak putus sekolah – seperti yang telah kita lakukan di Inggris
dan Belanda – kita telah konsisten temukan perspektif sangat beragam pada tujuan layanan ini, kenapa kinerja mereka tidak
sesuai harapan dan rangkaian apa yang paling efektif dari tindakan. Ada
perbedaan nilai, manajemen, kebijakan dan mereka semua dapat menemukan dalam
system pengiriman disfungsi.
Usaha penyelidikan sendiri (heuristic) Grint menawarkan dua jenis
masalah lain di samping masalah jahat. Masalah ‘lemah’ adalah salah satu
manajer akui dan untuk mana mereka memiliki suatu satuan respon yang ada; mereka
dapat menjawab cara manajemen, mengimplementasikan solusi tehnis dimana mereka
percaya diri untuk mengerjakannya. Untuk kategori ketiga, ‘krisis’, Grint
menyatakan bahwa kepemimpinan direktif (perintah) diminta: orang butuh
merasakan seseorang memiliki jawaban, dan bahagia untuk pembelajaran selama
akhir krisis. Bagi manajer public; krisis juga dapat tiba-tiba dan dramatis
mengusahakan ijin untuk tindakan yang mungkin sedikit dapat diterima dalam keadaan
lebih ‘normal’. Contoh, politician dan public kemungkinan lebih menerima,
bahkan menerima, ukuran keamanan yang mereka anggap akan membuat keluarga
mereka lebih aman dalam membangkitkan insiden teroris. Situasi krisis itu
terbatas, mereka meminta (anggapan) tindakan tegas, dan mereka menciptakan
jendela kesempatan untuk perubahan lebih radikal daripada masyarakat yang biasa
diikuti. Sementara proyek Kafka secara khusus menargetkan masalah jahat,
meminta kepemimpinan, pekerjaan dapat digerakkan oleh krisis yang menghasilkan
otorisasi untuk pekerjaan masalah.
Grint menegaskan bahwa pembuatan perubahan dalam masalah jahat
membutuhkan latihan kepemimpinan. Daripada asumsi control, pekerjaan untuk
seorang pemimpin menghadapi masalah jahat yang meminta pertanyaan kuat, bukan
mengasumsikan dia tahu jawaban. Seperti brigade Kafka, kita tidak memulai suatu
proyek menjanjikan suatu keluaran khusus. Sebagai ganti, kita melakukan untuk
mengarahkan komunitas klien melalui proses terstruktur untuk membantu mendiagnosa
dan menangani masalah jahat dan disfungsi birokrasi. Sekali lagi, menyamakan
untuk Grint (2009), proyek Kafka tidak menghasilkan blue print elegan untuk
pelayanan masa depan yang sempurna; kita berhadapan dengan solusi janggal, berkaitan
bersama-sama apakah ditangani dari dalam komunitas untuk memastikan
keberhasilan praktis.
Brigade Kafka tentu meletakkan masalah jahat, untuk mana disfungsi
birokrasi adalah factor kontribusi signifikan. Baik kerangka kerja Moore
dan Grant adalah alat berguna dalam proyek penelitian tindakan kita. Kita
menawarkan empat ciri karakteristik bersama dari masalah jahat dalam bidang
public:
I.
konkrit dan signifikansi: baik
warganegara maupun pelayan public mengalami konkrit, masalah signifikan
berkaitan peraturan dan proses birokratis. Masalah menyatakan masalah besar
untuk masyarakat.
II.
Ketidakpastian dan tidak jelas:
tidak jelas apa masalahnya – dan kemungkinan multi segi.
III.
Keberagaman organisasi: ketika
memahami dalam keseluruhan, masalah cenderung membatasi organisasi.
IV.
Sifat keras kepala: masalah telah
berlangsung lama, biasanya lebih dari beberapa tahun – dan/atau ada kekurangan
jelas dari kapasitas penyelesaian masalah. Menyajikan gejala adalah bahwa usaha
untuk menyelesaikan masalah belum dibantu, dan kadang-kadang telah memperburuknya.
Disfungsi
birokrasi sebagai suatu masalah adaptif
Sebagai peneliti tindakan, kita mencoba untuk membantu menempatkan
masalah yang dihadapi warganegara dan pelayanan, seperti halnya mendiagnosa
mereka. Pendekatan Kafka menggerakkan pengetahuan dan potensi untuk perubahan
dalam jaringan organisasi dan professional. Ini cara mendiagnosa mereka, untuk
perubahan galvanis, dan untuk mengirim perbaikan konkrit. Layaknya suatu
pendekatan Kafka juga telah memiliki secara umum dengan ‘kepemimpinan adaptif’
seperti didefinisikan oleh Heifez (1995).
Definisi Heifetz dari tantangan adaptif serupa dengan masalah jahat
Grint. Memberikan sifat komplek, diperebutkan, tantangan adaptif membutuhkan
manajer public untuk terlibat dalam latihan kepemimpinan. Heifetz menekankan
bahwa seperti halnya kekurangan kesepakatan tentang sifat situasi dan dari
penyelesaian, seringkali ada kesenjangan antara nilai yang dinyatakan,
kepercayaan dan sikap dari suatu komunitas (atau organisasi) dan perilaku
praktek mereka. Kepemimpinan adaptif dan pendekatan Kafka baik pengakuan dan
penanganan kesenjangan ini. Seperti masalah berhadapan dengan nilai personal
dan kepercayaan, mengatasi kesenjangan ini dapat menciptakan kesulitan dan
kemampuan untuk “mempertahankan masyarakat dalam zona produktif kesulitan
mereka” (Heifetz dan Linksy, 2002) menjadi krusial.
Jika budaya atau perilaku adalah bagian dari masalah, masyarakat dengan
masalah harus bekerja dalam perubahan, atau penyelesaian teknis akan menjadi
solusi sementara. Karena itu, pemimpin adaptif menolak godaan untuk
menyelesaikan masalah untuk komunitas, dan memberikan pekerjaan kembali untuk
masyarakat yang benar-benar memiliki masalah. Dia berkonsentrasi pada
penciptaan dan pertahanan “lingkungan penanganan” dalam perubahan yang dapat
dibuat (Heifetz dan Linksy, 2002). Hal ini mungkin berguna untuk memikirkan
lingkungan penanganan ini sebagai periuk masak atau tekanan pemasak dalam mana
pekerjaan transformative memutar bahan ke dalam makan malam yang berlangsung.
Pengambilan sederhana bahan-bahan ke dalam periuk tidak akan menghasilkan makan
malam, periuk butuh ditempatkan di tungku dan dipanaskan – cukup lama dan cukup
panas untuk memasak makanan. Tidak panas, tidak makan malam – terlalu banyak
panas, tidak makan malam dan periuk akan meledak. Tindakan tidak biasa dari
peneliti, melalui pendekatan Kafka kita tidak menyediakan klien organisasi
dengan ‘jawaban’ untuk masalah mereka; sebagai ganti kita menciptakan kondisi
dimana pelayan public mereka sendiri mengidentifikasi dan mengimplementasikan
penyelesaian.
Ringkasnya, kerangka kerja teoritis dari Moore,
Grint dan Heifetz & Linksy menyediakan alat untuk menginformasikan baik
penelitian empiris brigade Kafka dan tindakan maksud kita. Pendekatan Kafka
tidak menentukan metode penelitian; brigade Kafka adalah suatu pendekatan, yang
ditarik dari apa yang telah kita temukan paling berguna dalam penelitian
empiris kita dan kemudian lintas literature manajemen public. Kita juga sadar
mengambil penelitian, mencerminkan pekerjaan yang diambil menggunakan
pendekatan Kafka (De Jong Zuurmond, 2007, 2008; De Jong dan Rizvi, 2008).
Pendekatan Kafka berisi pada paling sederhananya, metode pemeriksaan
kolaboratif berbasis-kasus untuk mengidentifikasi kegagalan structural dan
kesenjangan dalam pengiriman kebijakan terkini, dan tehnik kepemimpinan adaptif
untuk tindakan galvanis untuk menempatkan kegagalan tersebut dari dalam system.
Cara yang kami sukai dari pekerjaan adalah menciptakan tim perwakilan
silang kecil dari staf dari pelayanan yang relevan, dan untuk melatih bahwa tim
menerapkan pendekatan Kafka. Kita tidak mengajar teori di depan. Hal ini
mungkin kelihatan intuitif-berlawanan, tetapi dalam pengalaman kita bekerja
dengan praktisi yang ingin menempatkan masalah dala pelayanan yang mereka
sediakan: mereka ingin membuat perbedaan praktis, sekarang. Seringkali mereka
merasa di bawah tekanan nyata juga. Mereka tahu sesuatu salah dan khawatir
tentang penyesuaiannya. Pendekatan bahwa dapat membantu mereka untuk mendiagnosa
apa yang salah (dan apa yang bekerja) dapat menjadi tindakan target dan
memperoleh komitmen perwakilan, semua dalam tiga hingga empat bulan, atraktif.
Kita telah menyederhanakan dan memprioritaskan dasar teoritis ke dalam lima
prinsip inti yang kita perkenalkan pada permulaan suatu proyek, dan kita
kembali secara regular. Prinsip kita adalah:
I.
Mengambil warganegara di depan dan
di pusat sambil melibatkan stakeholder. Untuk memahami akar kelebihan
birokrasi, brigade Kafka melibatkan semua stakeholder, dimulai dengan
warganegara yang melahirkan beban konflik dan memisahkan atau memecah
pengiriamn dan pekerjaan di pekerja baris depan dan hingga manajer mereka,
eksekutif senior mereka, dan kebijakan resmi. Kita melibatkan setiap orang
dalam menganalisa masalah, dan dalam mengidentifikasi solusi.
II.
Tidak ada tindakan tanpa refleksi,
tidak ada refleksi tanpa tindakan. Pendekatan Kafka didasarkan pada penelitian
akademis kuat: nilai public (Mark H.Moore), kepemimpinan adaptif (Ronald
Heifetz dan Marty Linsky) dan masalah lemah/jahat/kritis (Keith Grint). Semua
teori ini menyampaikan kebutuhakn untuk manajer public guna dilibatkan secara
kritis dalam tantangan yang dihadapi mereka: seperti budak mengikut suatu
‘proses’ atau metode yang tak mungkin bekerja. Brigade Kafka selalu dibangun
dalam refleksi waktu seluruh proyek untuk memahami penyebab dan pengaruh, untuk
merencanakan langkah selanjutnya dan untuk memaksimalkan pelajaran.
III.
Peraturan diperlukan, tetapi
mungkin diimplementasikan lebih baik. Undang-undang, peraturan dan prosedur:
mereka diperlukan untuk berfungsi dengan baik dan pemerintahan wajar. Tetapi
peraturan tertentu dan prosedur dapat mendasari efektifitas dari orang lain
atau, dari waktu ke waktu, tanpa disengaja muncul bersama-sama dengan masalah
baru. Brigade Kafka mengatasi pada bantuan organisasi public dan masyarakat
sipil dipotong melalui pita merah yang tidak diperlukan, permasalahan atau ketinggalan
jaman.
IV.
Di bawah radar: selama proyek.
Selama proyek, brigade Kafka dikemudikan di bawah radar, menghindari peluncuran
public dan penampakan media selama pekerjaan. Pendekatan tersendiri ini
menyediakan tim kita dengan ruang untuk merefleksikan kejujuran dan secara
konstruktif dalam praktek terkini dan perilaku, bersama-sama dan untuk
mengembangkan solusi tanpa dipermasalahkan untuk dibelokkan tekanan media,
pesan atau baris waktu. Sekali ini telah dilakukan dan ada keberhasilan, yaitu
waktu untuk memperkenalkan dan mempublikasi pekerjaan dalam kemitraan dengan
warganegara dan pelayan public.
V.
Menciptakan suatu lingkungan aman:
pelayan public adalah bagian penyelesaian. Refleksi kritis dan penyelesaian
masalah kreatif berjalan baik dalam lingkungan dimana individu dipuji untuk
kejujuran mereka dan didukung untuk keinginan mereka mengambil ide maju dan
menantang asumsi satu sama lain. Dengan kebenaran, brigade Kafka berusaha
menyediakan keamanan namun merangsang lingkungan untuk semua partisipan proyek.
Kita juga mengakui bahwa orang dalam system yang akan mengirim suatu
keberhasilan—bukan kita: pelayan public adalah bagian dari solusi.
Pendekatan
Kafka itu sendiri disajikan sangat sederhana.
FASE SATU – DIAGNOSIS
Langkah 1 –
penelitian eksploratif dan pemilihan kasus
Brigade
memulai dengan melakukan suatu penaksiran awal dari masalah. Pertama, kita
mencakup pemahaman masalah sekarang, dan kenapa situasi sekarang telah muncul. Ini
adalah latihan kualitatif, menggambarkan pengetahuan dan wawasan dari kontak
kunci. Kedua, kita membangun gambar segar dari masyarakat—biasanya pengguna
pelayanan—proyek ditujukan pada bantuan dengan menggambar bersama-sama
penelitian kuantitatif dan informasi manajemen dari lintas semua perwakilan
yang relevan. Pada akhir langkah I, karena itu, kita memiliki persepsi
pemotongan pertama dari masalah dan profil statistic dari masyarakat yang
dilibatkan.
Langkah 2 –
penelitian kasus dan laporan pendahuluan
Berikutnya,
kita mencari pemahaman masalah lebih mendalam dari warganegara/ perspektif
pengguna pelayanan. Kita melakukan penyelidikan detail dari kebutuhan dan
pengalaman pengiriman dari sejumlah kecil dari masyarakat (seringkali hanya
satu atau dua) yang secara statistic adalah khusus focus populasi. Langkah ini
melibatkan wawancara detail dengan warganegara dan analisis dan analisis
dokumen tentang sesuatu hal/ seseorang. Tiga laporan pendahuluan dipersiapkan:
(i) cerita warganegara, kadang-kadang ditemani dengan wawancara-film singkat;
(ii) ‘bagan aliran’ selangkah demi selangkah dari interaksi warganegara dengan
pelayanan; dan (iii) satuan awal dari hipotesis dan daftar kemunculan masalah.
Langkah 3 –
kritik ahli dari analisis pendahuluan
Tujuan dari
langkah ini untuk menguji keterwakilan dari masalah yang diidentifikasi sejauh
mana dengan sumber kunci lain dari keahlian: staf baris depan. Dimana masalah
divalidasi, kemudian kita menggali apa yang menyebabkan mereka, langsung dan
tidak langsung, sekali lagi dengan staf baris depan tetapi juga dengan manajer,
eksekutif senior, pembuat kebijakan dan ahli lain yang dibutuhkan. Akhir dari
langkah, kita memiliki pemahaman mendalam dari masalah kunci, dan siap untuk
menggerakkan kreatif, penyelesaian masalah kolaboratif.
FASE DUA – PERUBAHAN GALVANIK
Langkah 4 –
saatnya membawa seseorang dengan membantu dalam menyelesaikan masalah
bersama-sama. Tinjauan kinerja kolektif dengan hati-hati direncanakan dan
memfasilitas bengkel kerja yang dibawa bersama-sama setiap orang yang
diperlukan untuk menempatkan masalah yang diidentifikasi dalam tempat yang
sama, pada saat yang sama—anggota dari public, staf baris depan, manajer,
professional kebijakan, politician dan partai yang perhatian lainnya. Pertemuan
dimoderasi untuk memastikan bahwa semua partisipan dilibatkan, focus dan
melakukan untuk menyelesaikan masalah. Tidak dengan mengatakan tentang desain
ulang yang hebat, atau jari titik sederana atau menyalahkan system, tetapi
dengan merumuskan langkah pertama sederhana. Tiga keluaran dari pertemuan ini
adalah, secara berurutan: (i) tiba pada defini masalah yang dibagi bersama,
(ii) mengidentifikasi dan menggali penyelesaian, dan (iii) sepakat pada satuan
awal dari tindakan korektif yang akan menempatkan pondasi untuk pengobatan
lebih luas, lebih sistemik. Tindakan ini dimiliki dan komitmen dikuatkan lagi.
Langkah 5 – rekomendasi
akhir dan rencana tindakan
Kita mempaket
tindakan yang disepakati dari CPR, plus rekomendasi tim brigade Kafka dan
pengamatan, ke dalam rencana singkat, tindakan berdampak tinggi. Biasanya CPR
telah galvanis system dan mengidentifikasi suatu jarak tindakan yang akan
benar-benar membuat perbedaan untuk warganegara dalam pandangan kita, tetapi
suatu strategi kemudian dibutuhkan untuk mempertahankan tekanan konstruktif dan
mengarahkan tindakan lebih komplek atau ide strategis yang muncul dari proyek.
Secara krusial, kita juga mempertimbangkan bagaimana memonitor dampak rencana
tindakan, juga.
FASE TIGA – PENGIRIMAN
Langkah 6 – menindaklanjuti
Kita desain
bersama dukungan menindaklanjuti dengan anda selama fase awal, berdasarkan pada
penilaian gabungan dari rintangan untuk perubahan, kapasitas local, dan
kompleksitas tindakan. Kunci elemen termasuk: (i) tindakan pemilik bengkel
kerja dimana orang yang membuat komitmen dalam CPR dibantu untuk bekerja
melalui bagaimana mereka akan dikirim; (ii) pelatihan dan/atau dukungan
refleksi untuk sponsor proyek dan tim inti untuk mempertahankan langkah dan
tekanan konstruktif; (iii) rapat cek poin formal, 3 hingga 6 bulan setelah
rencana tindakan—untuk menguasai system untuk akun kolektif eslama pengiriman
dan untuk menghilangkan rintangan dimana tindakan pemilik mungkin berjuang.
Memiliki keluaran yang diperbaiki, nyata? Memiliki pelayanan yang diperbaiki?
Titik cek sekali lagi acara yang dipersiapkan dengan hati-hati, sehingga waktu
yang dihabiskan bersama-sama dapat seproduktif mungkin. Ketiga dari ini
mekanisme tindak lanjut dapat diulang, dengan pengurangan konsultansi dukungan
dari waktu ke waktu, hingga perbaikan signifikan dan inovasi telah mengirimkan
perubahan nyata bagi warganegara.
KASUS PELAYANAN KEKERASAN DOMESTIK DI WALES
Musim gugur
tahun 2008, eksekutif pelayanan public senior di Rhondda Cynon Taff (RCT), Wales,
rapat pada acara dewan regular mereka untuk membahas prioritas local. Kepala
petugas polisi memiliki suatu perhatian untuk dimunculkan. Menurut
statistiknya, lebih banyak wanita dengan kasar diserang di rumah mereka,
terutama di hari mengikuti pencocokan jenis olahraga internasional. Anggota
dewan lelaki terkejut. Apa yang terjadi? Apa yang dapat dilakukan? Percakapan dibebankan,
dan berbagi komitmen untuk kemunculan tindakan dengan cepat. Tetapi apa yang
sebenarnya salah dengan pelayanan sekarang? Dan apa yang masing-masing mereka
lakukan dalam organisasi mereka untuk membuat perbaikan cepat?
Dewan RCT
melibatkan brigade Kafka untuk bekerja dengan mereka guna mengidentifikasi
masalah dengan pelayanan yang ditujukan pada dukungan korban kekerasan
domestic, dan untuk menciptakan suatu tindakan gabungan yang dapat mengirim
perubahan dengan cepat.
FASE SATU- DIAGNOSIS
Langkah 1:
penelitian ekploratif dan pemilihan kasus
Pertama, kita
butuh pemahaman siapa yang menderita dari kekerasan domestic (DV), di area.
Menggunakan data yang ada, kita mengidentifikasi populasi DV local yang
diketahui untuk pelayanan, dan kemudian menganalisa karakteristik mereka untuk
membangun suatu profil dari korban DV khusus. Kita menemukan bahwa korban
khusus adalah ibu tunggal dalam usia dua puluh, seringkali pengangguran,
menderita kecelakaan ganda dari kekerasan biasanya di rumah—dan ada sedikitnya
2000 wanita dalam area local memenuhi profil ini. Selain itu, mayoritas korban
anak-anak telah menyaksikan kekerasan
dan sebagian besar terkejut, bahwa korban hamil selama 81% dari kecelakaan.
Kemudian kita
mengidentifikasi wanita muda antara tahun 2000 tersebut yang ingin untuk
berbagi ceritanya, terutama focus pada pengalaman pelayanan publiknya selama
periode kekerasannya. Sarah (bukan nama sebenarnya) adalah perawat dan ibu
suportif dari dua anak-anak muda yang menderita dua mitra kekerasan dalam empat
tahun sebelumnya, dan kecelakaan kekerasan berganda mengarahkan pada patah
tulang punggung dan keguguran. Sarah juga telah mengambil setiap orang ke
pengadilan, menghasilkan keyakinan yang berhasil.
Langkah 2 –
penelitian kasus & laporan pendahuluan
Cerita Sarah
menyatakan disfungsi dalam sejumlah pelayanan, plus jarak kegagalan sistemik. Disfungsionalitas,
dimana prosedur atau panduan di tempat tetapi tidak bekerja dengan tepat,
termasuk kegagalan staf medis untuk menilai untuk DV dan untuk membuat
penyerahan, kegagalan untuk menyediakan pilihan protektif dan dukungan selama
proses pengadilan, dan kegagalan untuk mencegah pelaku dari mengganggu Sarah
dari penjara. Kegagalan sistemik, berasal dari kebijakan berniat baik dan
penyusunan, termasuk penolakan untuk pindah ke rumah lain Sarah sebagai suatu
korban DV di area local meskipun anak-anaknya bersekolah di dekatnya, ketergantungan pada leaflet sebagai mekanisme untuk menawarkan dukungan
terhadap korban DV dan signifikan di bawah ketentuan dalam pelayanan untuk anak-anak
yang terperangkap dalam kekerasan dalam
rumah tangga.
Langkah 3 –
kritik ahli dari analisis pendahuluan
Semua dari
masalah ini diakui dan selanjutnya dijelaskan selama wawancara dengan staf
baris depan lintas kebijakan, pelayanan kesehatan, dewan dan organisasi
sukarela. Analisis factual-perhitungan ini menyediakan kita dengan kesempatan
untuk mengkonfirmasi bahwa masalah adalah khusus, dan untuk memulai menggali
kedua akar penyebab mereka dan kenapa mereka belum ditangani.
FASE DUA – PERUBAHAN GALVANIS
Langkah 4 –
tinjauan kinerja kolektif
Pada bulan
Maret 2009, kita telah membangun suatu pemahaman yang cukup dimana dan kenapa
pelayanan dalam RCT gagal korban DV khusus yang kita dapat bergerak ke dalam
fase b erikutnya dari perubahan galvanis kerja. Pada pagi musim semi yang
cerah, enam puluh orang dikumpulkan di pusat kebugaran Ystrad di Rhondda.
Paling penting, Sarah hadir siap untuk berbagi ceritanya; sampingnya
adalah pemimpin politik dewan dan seorang
menteri welsh. Pada baris pertama staf baris depan yang
dapat bersaksi untuk masalah
mereka berurusan dengan hari ke hari,
dan di belakang mereka duduk eksekutif senior
mereka yang memegang tanggung
jawab untuk menciptakan kondisi di
mana layanan terbaik dapat
disampaikan. semua orang yang
diperlukan untuk memperbaiki masalah ikut hadir.
Pada setengah
pertama dari tinjauan kinerja kolektif, moderator kita mewawancarai Sarah
tentang pengalamannya, mengingatkan penonton bahwa dia khusus 2000 wanita di
area. Seperti yang dijelaskan Sarah tantangan dia hadapi, dukungan yang dia
harapkan dan dukungan yang dia terima, tekanan di ruang yang dibangun; setiap
eksekutif senior menyatakan bahwa sedikitnya beberapa kegagalan “berada untuk menonton mereka". serta tanggung
jawab untuk Sarah dan wanita yang dia wakilkan,
eksekutif merasakan tekanan tambahan karena pemimpin politik hadir
sekarang akan mendengar tindakan apa yang akan diambil.
Pada babak kedua dari tinjauan kinerja kolektif, kita menyediakan
eksekutif dengan kesempatan untuk menyatakan bahwa tekanan dengan membuat
komitmen khusus untuk tindakan. Pintu terbuka, dan daftar panjang komitmen dibuat.
Tinjauan kinerja kolektif telah menciptakan ruang dimana rasional, emosional,
dan kasus politik untuk tindakan bersama-sama memungkinkan eksekutif menjawab
kasus untuk tindakan secara konstruktif.
Sarah berkomentar di akhir hari; “jika anda hanya dapat melakukan apa
yang anda janjikan untuk lakukan hari ini, hal itu akan membuat perbedaan nyata
bagi wanita seperti saya”. Koordinator kekerasan domestic local berseru “apa
yang anda lakukan hari tak bernilai”.
Langkah 5 – Rekomendasi akhir dan rencana tindakan
Komitmen dibuat pada tinjauan kinerja kolektif secara cepat
didokumentasikan dalam rencana tindakan Kafka formal. Rencana mengaitkan setiap
tindakan untuk masalah asli, sehingga proyek tidak akan jatuh ke dalam
perangkap dari aktivitas monitor daripada keluaran.
FASE TIGA- PENGIRIMAN
Langkah 6 –
Tindak lanjut
Dalam RCT, tim
local mengambil kepemilikan antusias dari pengiriman. Peran brigade Kafka untuk
membantu dalam mempertahankan tekanan untuk mengirim melalui rapat titik cek
regular. Dewan yang telah memiliki jabatan proyek merasa mereka memiliki
keseluruhan tanggung jawab dan begitu ingin fasilitas bebas untuk membantu satu
sama lain untuk menjelaskan. Sekali lagi, rapat cek poin didisain dan dimoderasi
dengan tujuan mendorong langkah, menarik focus kembali ke prioritas korban DV,
dan menggunakan otoritas dari dewan untuk menghilangkan rintangan untuk
perubahan dimana mereka muncul.
Dewan lintas
RCT telah mengimplementasikan mayoritas komitmen mereka buat akhir Maret. Tim
inti sekarang berkumpul dan meninjau data kinerja untuk menilai apa dampak
tindakan yang harus memiliki pengalaman pelayanan aktuan dari korban kekerasan
domestic secara local. Mengakui bahwa komitmen dibuat pada tahun 2009 akan mengatasi
sejumlah besar masalah, tetapi tidak pernah diharapkan untuk mencapai pelayanan
sempurna, fase kedua dari tindakan siap mengepakkan saya ke tempatnya –
termasuk analisis kasus khusus kedua dengan area sekitar. Perkejaan terus
berlanjut!
PELAJARAN
UNTUK DIPELAJARI
Melalui
pekerjaan brigade Kafka, kita telah belajar sejumlah besar – dan terus belajar
– tentang sifat birokrasi modern, disfungsi dan transformasi.
Apakah
pelajaran praktis yang telah kita pelajari tentang pengobatan disfungsi
birokrasi?
Proyek brigade
Kafka mengarah pada tindakan pada tiga level: individu, grup dan system
birokrasi. Sebagian besar tindakan untuk meningkatkan keluaran untuk individu
dan grup dapat dimiliki secara local – dan seperti yang paling mungkin untuk disampaikan. Tindakan untuk merubah peraturan atau system sulit dikirimkan
dan permintaan perubahan dengan
lebih jauh budaya, lebih tradisional birokrasi 'rasional'.
Proyek Kafka
tunggal tidak mungkin untuk mengirim perubahan berkelanjutan. pendekatan Kafka
memperkenalkan masyarakat untuk mendiagnosis dan merubah dari perspektif
warganegara, dan untuk tehnik untuk mengatasi masalah jahat dan diarahkan secara adaptif.
Kesemuanya ini sangat berbeda dari manajemen pelayanan normal rutin dan batas,
yang diperkuat oleh kebutuhan pelaporan, target kinerja, norma social dan harapan.
Frustasi khusus untuk kita, sebab ini tertanam dalam banyak organisasi public,
apakah nilai tinggi diambil dalam proses manajemen. Sebagian besar manajer
public membutuhkan perendaman lebih dalam dan pelatihan dalam pendekatan Kafka
dan bantalan kerangka kerja, dimulai dengan konseptualisasi ulang pekerjaan
mereka, sebelum mereka dapat menerapkannya secara bermakna tanpa dukungan
eksternal.
Dimana birokrasi jamak dilibatkan, terutama tidak satupun perwakilan
atau orang memiliki tanggung jawab strategis untuk pengiriman. Di Inggris raya,
peran coordinator telah berkembang dalam pengakuan dari masalah ini. Meskipun
demikian coordinator biasanya didasarkan secara local, secara relative manajer
junior yang menyatakan kekuatan mereka untuk ikut campur; dalam pengalaman
kita, mereka jarang memiliki otoritas (atau keterampilan) untuk mengatasi beberapa
yang paling sulit, cross cutting,
masalah jahat dalam
pelayanan publik saat ini. Tindakan berkelanjutan
dalam masalah jahat meminta pemikiran ulang dari peran dari beberapa manajer
strategis, tanggung jawab mereka dan akuntabilitas.
Sementara itu,
disfungsi birokrasi seringkali menunjukkan dua fenomena yang telah kita
saksikan untuk tingkat lebih besar atau lebih kecil dalam setiap proyek yang
telah kita kerjakan: pengambilan resiko baris depan, dan ketidakberdayaan yang
dipelajari dalam manajemen. Beberapa staf baris depan, ketika menghadapi
masyarakat sehari-hari dalam kebutuhan nyata, melampaui kewenangan
resmi mereka untuk membantu. Mereka
melakukannya dengan cakupan manajemen terbatas – kadang-kadang sengaja sebab
mereka tahu manajer mereka akan dipaksa untuk menghentikan mereka dari melakukan apa yang
mereka rasakan benar- dan mereka terkena. Staf baris
depan ini menjadi pengusaha untuk membantu warganegara, tetapi dalam suatu
dasar kasus demi kasus dan tanpa pemberian dalam perbaikan
karena di bawah radar
alam. Pengambilan resiko tersebut dapat dicirikan sebagai
‘resiko tinggi-pengembalian rendah’ sebab resiko diambil untuk menfaat pengguna
pelayanan individu, daripada grup lebih luas. Sebaliknya, manajer menengah
dapat menarik batas tegas seputar bidang tanggung jawab mereka sebagai suatu
respon untuk (menganggap) volume dari pekerjaan atau kompleksitas. Batas ini
biasanya sejalan dengan batas organisasional, jarang seputar kebutuhan
warganegara. Menciptakan kondisi dimana manajer merasa kedua kepercayaan diri
dan kewajiban untuk bergerak ke luar batas mereka adalah elemen kunci untuk mensukseskan
proyek Kafka.
Akhirnya, pada rangkaian proyek Kafka 50+, kita telah konsisten
terinspirasi dengan orang yang bekerja dengan kita. Bagian pendekatan kita
adalah ‘memberikan ijin’ ke pelayan public lintas system, pada setiap level,
untuk secara jujur tentang situasi sekarang dan sehubungan dengan inovasi
respon baru. Selalu ada “pemimpin dari bawah” (Heifetz & Linksy, 2002)
dimana wawasan dan tindakannya membuat perbedaan nyata untuk masyarakat yang
mereka layani – dan dimana ide dapat direplikasi untuk grup dan system.
Apa pelajaran yang telah kita pelajari berkaitan dengan teori
manajemen public?
Sementara pelayan sipil memakai penutup mata organisasional, akademik
kadang-kadang dapat memakai penutup mata disiplin ilmu. Dari sudut pandang
jelas, penelitian tindakan agnostic kita telah menemukan bahwa sejumlah
kerangka kerja manajemen public dapat berguna menginformasikan penelitian dan
pekerjaan perbaikan dalam praktek-dalam sejumlah kombinasi. Kita mungkin tidak
pernah menemukan beberapa kerangka kerja jika kita terlalu agamis meniru salah
satu dari mereka. Kita sekarang melakukan lebih banyak sistematik dan
penelitian komparatif dalam hasil dari proyek penelitian tindakan ini, untuk
investigasi selanjutnya penemuan awal ini.
Seperti pendekatan Kafka telah dilibatkan, kita telah menggabungkan
analisis statistic dan penelitian kolaboratif ke dalam pendekatan penelitian
tindakan berbasis kasus. Kita telah 'kikuk' melakukannya: cukup baik untuk masalah yang
ditangani, tetapi sekarang ada kebutuhan untuk mengunjungi ulang desain
dari pekerjaan ini untuk kekakuan maksimum. Dengan cara yang sama, kita butuh
melakukan lebih banyak studi longitudinal secara berkelanjutan dan dampak dari
proyek penelitian tindakan ini untuk menginformasi pekerjaan masa depan.
sebuah jaminan penting
berasal dari konseptualisasi Grint dari solusi canggung.
begitu sering akademisi mengusulkan ide-ide elegan,
abstrak yang mana praktisi kemudian berjuang untuk menggunakan. Pekerjaan
Grint secara intelektual meminta – terutama dalam konstruksi masalah social –
tetapi juga kebebasan dalam menyatakan bahwa kebanyakan masalah tidak linier;
mekanis, proses penyelesaian masalah pada sub optimal terbaik dan disfungsional
sangat buruk. Sesungguhnya, kita telah menemukan bahwa penerapan satuan pendekatan
teoritis dalam ‘tata cara buku teks’ mustahil dekat di lingkungan
yang dinamis manajemen publik. Sebagai ganti,
pengakuan ulang dan merayakan penyelesaian canggung membolehkan kita untuk
menilai tindakan yang mengarahkan pada keluaran yang lebih baik (daripada
sempurna) dan untuk belajar dari pengalaman.
Akhirnya, sementara
tekanan waktu membatasi kapasitas prakisi untuk refleksi, refleksi adalah
pondasi untuk memperbaiki praktek. Kita telah menemukan bahwa ide Heifetz
tentang pergerakan antara balkon dan lantai
dansa bergema dengan praktisi;
ini adalah pengetahuan lengket, mudah untuk mentransfer dan dimasukkan ke dalam praktek. Kita terutama
telah mengamati praktisi yang mencerminkan dari balkon Heifetz dalam mengesahkan lingkungan yang
memungkinkan atau merintangi usaha mereka untuk menciptakan nilai public (Moore).
KESIMPULAN
Pendekatan Kafka adalah suatu pekerjaan perubahan, dan refleksi kami
yang ditawarkan di sini adalah kontribusi sederhana untuk pelajaran luas
tentang nilai public, organisasi sector public dan kepemimpinan public. Kita
mengakui dan mengapresiasi kepentingan spesialisasi akademik; tantangan yang kita ambil adalah untuk membantu para praktisi
dipaksa untuk menggunakan penelitian tindakan dan ide-ide akademis dalam praktek.
Proyek 50+ brigade Kafka telah menawarkan wawasan untuk mengatasi disfungsi
birokrasi dalam praktek, dan kita telah mencari temuan penelitian kasus agnostik
bottom up yang saling berkaitan dengan teori-teori manajemen publik yang menyeluruh menjadi pendekatan yang baik berguna dan
bisa digunakan untuk praktisi. Pekerjaan ini; dan
refleksi, keberlanjutan; beberapa pertanyaan yang kita pikirkan sekarang paling
menarik adalah:
1. Bagaimana mungkin pendekatan Kafka ditingkatkan,
dan diterapkan dengan sukses untuk
sistem, atau mengatur layanan?
2.
Bagaimana kita bisa lebih erat membungkus pengembangan pribadi (pengantar untuk ide akademik) seputar pengiriman proyek praktis?
3. Pelajaran apa yang muncul dari pengalaman Kafka dalam perbaikan
berkelanjutan dari birokrasi?
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
Berkomentar yang sopan, setiap komentar yang sesuai tema akan diterima dengan baik, dan yang Anonymous kami mohon maaf terpaksa dihapus!